Como transformar Gerentes em Líderes

O desafio de transformar gerentes em líderes vem se intensificando ao longo dos últimos anos, fato proveniente da globalização, modernização de equipamentos (principalmente em relação a telecomunicações) e de processos etc. Os gerentes de antigamente – autocráticos e contrários a inovações – eram em sua maioria promovidos a este cargo considerando-se apenas suas competências técnicas; infelizmente, isso ainda acontece.

No momento atual, em que vivemos a Era do Conhecimento, a necessidade de criar, captar, transformar gerentes em líderes de pessoas tornou-se essencial para a sobrevivência das empresas. Nesta Era, na qual existe um grande volume de conhecimento disponível a todos, a existência de líderes potenciais em todos os setores da empresa é comum, o que, em contrapartida, “força” as empresas a extinguirem os gerentes incapazes de exercerem a função de líder (condição indispensável à empresa moderna).

Transformar gerentes em líderes, o que era para ser um modo de sobrevivência do RH, durante a febre do downsizing, passou a ser um ponto vital para a transformação da empresa. O RH tornou-se consultor dos gerentes, sendo que estes ficaram responsáveis pela gestão de pessoas, antes incumbência do RH. Toda essa transformação gerou um problema: os gerentes tinham geralmente grandes competências técnicas e péssimas competências no quesito Gestão de Pessoas.

As empresas passam então a tentar capacitar seus gerentes de modo a ampliar suas competências de liderança, porém, na maioria das vezes, essa tentativa foi e, muitas vezes, ainda é, frustrada. Não bastasse isso, as empresas perceberam que é muito mais fácil criar novos líderes, geralmente jovens profissionais, mais adaptados à Era do Conhecimento, do que transformar gerentes antigos, de dentro ou advindos de fora da empresa, em líderes de pessoas.
Toda evolução deste cenário leva os gerentes a uma auto-análise e, após refletirem, tomem atitudes que visem mudar suas concepções, sua cultura, seus paradigmas, seu modo de gerenciar o trabalho e as pessoas e, principalmente, faz com que aceitem e mergulhem na Era do Conhecimento. Deste modo, após tomar ações positivas que visem estimular o exercício diário da Liderança, os gerentes se tornam, também, líderes/gestores de pessoas.

Dentro do contexto apresentado, a empresa também passa a ter um papel de extrema importância na transformação de gerentes em líderes: o de proporcionar um ambiente propício para que os gerentes desenvolvam suas competências de liderança, por meio de treinamentos (que promovam a inovação, a comunicação, a ética, o planejamento, a inteligência emocional etc), de consultoria, de uma estrutura flexível e de uma cultura que promova a integração, sinergia e empatia entre os funcionários etc. Assim, as empresas passam a ter uma grande rede de líderes que, posteriormente, irão ser capazes de captar seguidores que futuramente possam se tornar líderes.

A empresa (tendo como ponto inicial a “alta direção”) é a principal responsável pela transformação de gerentes em líderes, pois é ela quem detém o poder de criar um ambiente propício para tal transformação. Isto é possível por meio: de treinamentos, da gestão do conhecimento e de talentos, do aperfeiçoamento dos processos seletivos e da incorporação dos conceitos de liderança transformadora/educadora entre seus valores.

Para transformar os Gerentes em pessoas mais criativas que saibam exercer sua autoridade por meio do diálogo e da liderança é necessário promover neles algumas atitudes, tais como:

Ser: comunicativo (bom orador e excelente ouvinte), facilitador (simplificar tarefas), educador (dividir seus conhecimentos e habilidades), empreendedor (concretizar sonhos), diplomata (político e negociador), dinâmico (força e energia), agente de mudanças (provocar transformações, inovações, quebra de barreiras), estadista (ter visão ampla e consistente do todo), guerreiro (deve ter persistência e ser leal), flexível (aberto a críticas e sugestões), adepto à sinergia (propiciando trabalho em equipe), imparcial (evitar apadrinhamentos ou grupos fechados – as chamadas “panelinhas”), servidor (não ficar apenas cobrando resultados), amante da tecnologia (porta para o futuro), paciente e respeitado;

Ter: inteligência emocional e racional, confiança, coragem, aprendizagem contínua, sensibilidade, ética, integridade, empatia, conhecimento, maturidade, carisma, motivação (sempre demonstrar entusiasmo/segurança);

Saber: reconhecer o trabalho de seus liderados e recompensá-los por isso – seja por meio de bonificações ou premiações, dar feedback para que todos os liderados saibam o começo/meio e fim dos projetos e para que eles sintam que realmente fazem parte da equipe, enfatizando o grau de importância e cumplicidade de cada liderado dentro da equipe, persuadir por meio de argumentos fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização, ou seja, jamais coagir, a hora certa de “mudar de time” ou de “pendurar as chuteiras”, planejar, administrar, gerenciar, investir, delegar, executar, motivar (nunca desmotivar), transformar grupos em equipes, propiciar um ambiente de trabalho que favoreça ao melhor desempenho dos colaboradores e ter consciência de que cada colaborador (liderado) possui necessidades distintas.

Enfim, seja você um líder ou um liderado, é necessário enxergar no próximo um ser humano, o qual possui sentimentos, crenças, valores, necessidades, sonhos, amor, quase sempre sob uma ótica bastante particular. Sendo assim, todos devemos saber ter respeito e compreensão para com todos e procurar sempre ajudar a si mesmo e ao próximo (com ponderação para não torná-lo dependente), pois cada vez que impomos barreiras às ações de outras pessoas estamos também prejudicando a nós mesmos.

Por Rafael de Souza – Especialista em Gestão de Pessoas e de Negócios
rafaelsoz@hotmail.com 

A difícil arte de formar o líder vindo da carreira técnica

Blog Conversa de elevador - Enviado por Sílvio Celestino

Por vezes a promoção de um profissional a um cargo de liderança faz a empresa perder um técnico nota 10 e ganhar um líder nota 1. Existem muitos fatores a se considerar quando decidimos promover alguém a um cargo no qual estará responsável por pessoas e pela obtenção de resultados por meio delas. O principal é despertar no indivíduo sua capacidade de sair da esfera técnica e interessar-se por desenvolver outros e integrá-los aos propósitos da empresa e principalmente dos clientes. 

O desafio começa quando observamos que em sua vida voltada para máquinas e processos, o profissional evolui adquirindo o conhecimento clássico - aquele que pode ser obtido em livros ou em cursos. Seu mundo possui uma lógica que é expressa a partir de uma sequência de ações que, quando repetidas, produzem o mesmo resultado. Por isto a segurança de um indivíduo oriundo da carreira técnica está em seu conhecimento. Quanto mais sólido ele for, quanto mais profundo e preciso, maior a velocidade com que consegue resolver os problemas que lhe são apresentados e mais valioso se sente para a empresa e para si mesmo.

Entretanto, ao ingressar na carreira de liderança as máquinas e os processos vão para o cenário, ou seja, o indivíduo deixa de interagir com eles e passa a lidar com pessoas de um modo muito específico: obter resultados por meio delas. Neste contexto o conhecimento clássico já não conta tanto, pois cada indivíduo é um ser único e portanto, a melhor forma de conhecê-lo é conversando com ele, observando suas ações e refletindo sobre seus propósitos - que podem mudar de um momento a outro e por fatores desconhecidos por estarem fora da esfera profissional. Além disso, nem todos os comportamentos são lógicos, o que é incompreensível para aqueles formados tecnicamente. Para piorar uma mesma pessoa que o novo líder conseguia fazer mover-se no passado com uma frase inspiradora, agora considera esta mesma mensagem inócua, enfadonha e desmotivadora.

E finalmente chega o fator da maior complexidade para o técnico em cargo de liderança: a emoção.

Seres humanos são máquinas geradoras de emoção. Se em um dado instante a pessoa produzir uma que seja disfuncional, seu trabalho e por vezes o da equipe estará irremediavelmente perdido. Neste fator reside a maior parte do dispêndio de energia do líder, seu estresse e, no longo prazo, seu esgotamento. Por exemplo, um engenheiro que "dirigia-se a um computador" com palavrões quando este demorava para responder a um comando, ao tomar a mesma atitude com um de seus liderados gera as condições para que este último produza medo e se paralise. Um técnico que conseguia consertar velozmente vários equipamentos ao mesmo tempo, ao tentar fazer sua equipe realizar muitos projetos em paralelo gera as condições para que ela fique frustrada, ansiosa e estressada. Nestes exemplos o resultado fica comprometido por sua não realização, qualidade ou atraso. É quando o líder tem de enfrentar a mais difícil das emoções: a sua própria.

O desenvolvimento intelectual na carreira técnica faz o indivíduo acreditar que tudo pode ser aprendido estudando e lendo. Na verdade por maior que seja seu conhecimento sobre inteligência emocional - e há muitos livros consagrados a respeito, se a pessoa não se sujeitar à interação com outros com os propósitos de dominar suas emoções e amadurecer, dificilmente conseguirá exercer a liderança sem tornar-se disfuncional. 

Nas organizações observamos gestores, inclusive no mais alto posto da empresa, que são capazes de gerar excelentes resultados financeiros, mas estão profundamente estressados e alguns com doenças em decorrência disso. Lamentavelmente em muitos casos são eficientes profissionalmente mas ineficientes na vida pessoal, o que é uma forma terrível de fracasso.

A passagem da carreira técnica para a de liderança exige que o indivíduo se exponha a experiências que possam aprimorá-lo no trato das emoções, principalmente nos momentos críticos, que são aqueles onde os resultados não estão acontecendo, o clima organizacional está negativo, ou há uma crise em curso. A capacidade de dominá-las e lidar com as dos subordinados, superiores, pares e clientes desempenha um papel fundamental nestas ocasiões e é um fator-chave para o desenvolvimento de sua carreira.

Nestes quase 10 anos de experiência como coach de líderes empresariais, observo que o papel da empresa é oferecer em sua cultura um sistema que permita a existência de um fluxo constante de novas lideranças (pipeline de líderes). Nele, de acordo com o nível hierárquico da pessoa, ela tem acesso a palestras, workshops e cursos que a despertem para estas questões do auto-desenvolvimento, emoções e maturidade. Mas, complementariamente, a partir de uma certo ponto em sua carreira, tem a possibilidade de submeter-se a uma metodologia específica de formação de liderança: o coaching. Em linhas gerais é o processo de desenvolvimento de competências do líder e que pode ser utilizado também de forma abrangente para que o indivíduo possa desenvolver outras esferas de sua vida. 

Entretanto, todas estas ações devem ser integradas à estratégia da empresa de forma a auxiliar o profissional a paulatinamente ter uma visão cada vez maior de si mesmo e de seu papel frente aos desafios da corporação. Apesar da relevância incontestável da carreira técnica, o que se espera de um profissional ao chegar à maturidade é que seja capaz de se responsabilizar por pessoas e desenvolvê-las. Daí a importância de todos se inspirarem a enfrentar este desafio fundamental para as organizações e o país: a formação de líderes.

Quatro dicas de Gary Hamel para competir pelo futuro

Depois de fazer uma excepcional leitura do atual competitivo, Gary Hamel sugere os quatro comportamentos fundamentais das empresas do futuro. Veja como um dos maiores pensadores da administração espera que você se prepare!

No texto anterior vimos os obstáculos que as empresas enfrentarão no cenário competitivo nos próximos dez anos, segundo as palavras de Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010. Conheceremos agora suas dicas para que as companhias possam fazer frente a tais desafios - ou oportunidades?

1. SEJA OUSADO, TENHA AMBIÇÕES ELEVADAS

Se você não mirar alto, não vai acertar alto. Levantar a barra significa estabelecer objetivos arrojados que lhe puxem sempre para cima, mantendo ambições elevadas. Sem descambar para a megalomania, é preciso lembrar que grandes objetivos nem sempre resultam em grandes avanços, mas pequenos objetivos nunca resultam.

A GE, por exemplo, ainda no tempo de Thomas Edison, focando na sua eficácia, articulou o primeiro departamento de Pesquisa & Desenvolvimento em escala industrial, estabelecendo diretrizes que seriam padrão no mundo corporativo por muito tempo - e responsáveis por diversas inovações que permanecem em nossas casas até hoje.

Resultados excepcionais, no entanto, não são atingindos percorrendo os mesmos caminhos de sempre. Daí o próximo item.

2. QUESTIONE OS DOGMAS

Desde o texto anterior Hamel já dizia que as condições nas quais as empresas competem mudam em ritmo acelerado. É preciso, então, reinventar-se repetidae rapidamente. Inovar, buscar novas formas de alcançar objetivos - aliás, objetivos mais ambiciosos, certo? Deve-se, assim, romper com o passado e abraçar o futuro, por mais estranho que ele possa parecer.

A Gore1, por exemplo, aboliu as estruturas hierárquicas dentro da companhia, ficando apenas com alguns líderes e a figura do CEO. Segundo sua filosofia, não adianta apontar um líder que as pessoas não aceitem seguir. E isso acontece, de fato, porque lá ninguém é obrigado a seguir uma ordem. Mas como os líderes são escohidos, então? Ora, se alguém convoca uma reunião - à qual ninguém é obrigado a ir - e ela tem quórum, então essa pessoa provavelmente tem potencial para liderar.

3. ENCONTRE AS FRONTEIRAS

Como começa a maioria das pesquisas de mercado que uma empresa faz quando quer lançar um produto, ou mudar um que já tenha. Antes que você responda, repito a advertência de Hamel: não faça benchmark! Nunca vi ninguém começar um estudo de concorrentes dizendo: 'vamos ver o que eles fazem para fazer exatamente o oposto".

Seus concorrentes dificilmente lhe apontarão uma direção - especialmente se você está preparando o lançamento de algo inédito, num mercado inexistente. Só quem pode fazer isso são os seus clientes.

São os "clientes", aliás, que constroem toda a hierarquia da Web. As interações dos usuários é que determinam o que é melhor ou pior, o que sobe e o que desce. Outros mercados também funcionam assim e as empresas precisam começar a entender esta linguagem.

Na HCL2, por exemplo, todos os funcionários avaliam seus gestores, os gestores dos seus gestores e assim por diante. E todos os gestores são responsáveis pela satisfação de seus subordinados. Qualquer descontentamento é veiculado num canal de comunicação público e deve ser resolvido em até 24 horas - ou será escalado. Nenhum cargo representa, portanto, imunidade na busca pela integração perfeita entre os colaboradores. Só uma empresa que conhece seus limites e suas fronteiras pode se dar ao luxo de ignorá-los.

4. EXPERIMENTE

Quando tentamos fazer coisas novas - ou antigas, mas de uma maneira diferente -, nós saímos da nossa zona de conforto e passamos a navegar por águas desconhecidas. Esta mudança dispara os sistemas de medo do cérebro, que podem impedir a pessoa de agir.

Em O Iconoclasta, o neurologista americano Gregory Berns explica que as pessoas que fazem o que os outros diziam que não poderia ser feito - os iconoclastas - sabem lidar melhor com seus medos e, por isso, não têm medo de experimentar. Ou às vezes não têm escolha mesmo.

A DuPont foi a pioneira em se departamentalizar, ou seja, dividir suas operações em várias unidades de negócio - e foi seguida depois pela GE - focando na eficácia de cada business unit.

A Best Buy - gigante americana no varejo de eletrônicos - aposta na sabedoria coletiva de seus funcionários para elaborar suas previsões de venda. O inovador processo, descrito por James Surowiecki em A sabedoria das multidões, conseguiu levar a taxa de acerto do forecast de 93% para 99,9%!

Recentemente a tradicional IBM também deixou alguns dogmas do passado para trás e, num movimento inédito, submeteu seu planejamento estratégico à avaliação pública. Sua ousada iniciativa rendeu nada menos do que 300.000 comentários, naquilo que se convencionou chamar de crowd strategy.

Já no Google, inovador por natureza, não existe mais a gerência média: cada gerente sênior tem até 60 reportes diretos (eles dizem que num grupo com mais do que isso, as pessoas perdem a sua identidade).

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Mais do que uma característica marcante da cultura corporativa, a inovação passa a ser uma necessidade competitiva. Pois quando você encontra problemas sem precedentes, você precisa de soluções sem precedentes. E são estas inovações que haverão de reinventar a Tecnologia da Administração na próxima década. Uma década que deixará para trás palavras como valor, qualidade, crescimento, liderança, diferenciação, excelência e, possivelmente, adotará prazer, beleza, verdade, honra, sabedoria, justiça. Pois não há como inspirar pessoas se você se baseia em princípios pobres.

E deixo agora para o fim a pergunta que Gary Hamel fez logo no início de sua palestra: se você fosse um CEO iniciante e precisasse criar a sua empresa do zero, como ela seria? O que seria diferente do lugar onde você trabalha hoje?

Os profissionais liberais saem da faculdade preparados para empreender?

As faculdades continuam formando profissionais operacionais, que entendem da técnica, mas não sabem como administrar o próprio negócio

Por André Acioli 

 

Globalização, concorrência de onde menos se espera, necessidade de encantar o cliente, velocidade de obsolescência da tecnologia, foco, relacionamento... nós, profissionais liberais que atuamos no mercado, somos engolidos por suas tendências, conceitos e preconceitos. Bem verdade, não se discute a necessidade de adequação do profissional dos dias de hoje às condições requeridas pelo mercado em que está inserido. 

As faculdades continuam formando profissionais operacionais. Eu explico. Excetuando-se uma ou outra carreira numa meia dúzia de instituições, os cursos de graduação disponibilizam ferramentas e conhecimentos para que o novo profissional saiba fazer, executar operacionalmente as tarefas e atividades inerentes ao exercício da carreira escolhida. Assim, advogados entendem da elaboração de petições, dentistas, do manuseio de boticões e brocas, médicos, da identificação de anormalidades no funcionamento orgânico, engenheiros civis, dos recursos e cálculos necessários para sustentação de um prédio – isso só para citar, de forma simplista, alguns exemplos de atividades e de profissionais.

Eis que o novo profissional se vê no mercado. E aí? O que vai fazer? Nem todos tiveram a sorte ou sabedoria de se preparar para esse momento; nem todos quiseram (ou puderam) ser estagiários; muitos preferiram investir na capacitação técnica que seus cursos ofereciam. Um bom número desses novos profissionais, com muito esforço e sacrifícios (nem sempre seus), conseguem capital para abrir o próprio negócio: o consultório, o escritório ou seja lá o que for. Logo na largada deparam-se com os primeiros percalços: como e o que fazer para abrir um espaço de trabalho? Contratam despachantes – categoria profissional que, pelo que sei, só existe aqui no Brasil – e, finalmente, têm seus contratos de locação, alvarás, autorizações, inspeções e tudo o mais necessário para funcionar. Precavidos, possivelmente orientados por um profissional mais experiente, pai ou amigo, reservaram algum recurso para esse momento. 

Telefone funcionando, computador e impressora a postos, mobiliário comprado em suaves prestações, aquela amiga do amigo, ‘gente fina’ e competente, até então desempregada, agora é secretária executiva. Sala pintada e finamente decorada pela mãe ou pela namorada, quando a primeira permite. Nome impresso, na laser do amigo, em cores, quando ainda há a alternativa da jato de tinta de casa. Para atrair compradores de seus serviços, um folheto tamanho 10×15, impresso em quatro cores e gramatura 75; lindo e barato. Um trabalho de primeira, feito pelo primo que tem habilidades incomuns num editor gráfico que o ‘contratante’ sequer sabe o nome.

A primeira semana é intensa; as visitas não param. Vem mãe, pai, tios, primos, vizinhos. Os amigos da faculdade também aparecem, esperando a reciprocidade da visita. Clientes? Não, clientes ainda não. E o tempo passa…

Creditando à má sorte a demora na captação, o novo profissional – agora já não tão novo -segue a árdua rotina de empreendedor. Alguns, menos perseverantes, pensam na alternativa de seguir carreira pública e enveredam nos caminhos de cursinhos preparatórios e provas. Outros, mais aguerridos, insistem no ideal de sucesso em carreira solo.

Isso me lembra a história de um amigo que, cansado da insistência da mulher em querer que lhe fosse comprado um carro, foi à concessionária e comprou um zero quilômetro para ela. A esposa ficou radiante com o presente, mas lembrou que não sabia dirigir.

Nossos cursos de graduação fazem mais ou menos isso com seus formandos. Semestre a semestre, dão-lhes partes dos respectivos carros novos para montar, mas não lhes mostram atalhos para aprender a dirigir. Isso, na maior parte das vezes, somente será aprendido em cursos de pós-graduação.

O novo profissional, cedo ou tarde, ‘fará o carro andar’. Serão necessárias muitas ‘barbeiragens’ até que dirija razoavelmente. Terá clientes. Conseguirá até reter alguns; provavelmente, após outras barbeiragens. Longe de qualquer hipocrisia, todos sabemos disso: você, eu e, claro, os gestores universitários.

Ao que parece, a ideia da continuidade presente nas grades curriculares dos cursos de graduação superpõe-se ao ideal de uma formação ideal e submete os ‘novos’ aos mesmos rituais pelos que passaram os ‘antigos’, como que numa sequência infinda de trotes em calouros sendo que, nesse caso, por omissão, são os mestres, os algozes.

Se o amigo leitor é um recém formado ou está no curso dessa peregrinação para o sucesso, permita-me duas dicas: procure em sua rede de relacionamentos (se não tem, comece agora mesmo a construir uma) algum contato que tenha sólidos conhecimentos em marketing. Por favor, não vá aqui, cair na armadilha do “barato que sai caro” e promover alguém inabilitado ao posto. Se não encontrar um bom profissional de marketing na sua rede, contrate. Nessas horas, contratar é uma boa opção, pois favores nunca dão certo!

Se você tem tempo e é daqueles abertos a novos conhecimentos, invista em você. Dispa-se de qualquer preconceito e procure entender melhor como o marketing pode ajudá-lo a chegar aonde você quer. Você pode optar pelos livros (há vários bons livros) ou por cursos de extensão; deixe os de maior duração para quem pretende atuar especificamente nessa área. 

Existem alguns (poucos, mas bons) cursos que atenderão às suas necessidades para alavancar o seu empreendimento. Sem dúvida, de todos os investimentos que você vier a fazer depois de formado, desenvolver o marketing profissional será o melhor. Não hesite, há diversos profissionais que se mostram iguais a você; oferecem serviços iguais aos seus; instalados em espaços similares ao que você ocupa e que buscam o mesmo cliente que você. Sair na frente, então, pode fazer toda a diferença. 

Acorde! 

* André Acioli é administrador, consultor de empresas, professor universitário e do Boteco do Conhecimento

Fonte: Revista PEGN 

Comunicação eficaz: ferramenta da liderança

Não existe segredo para uma boa comunicação. Sem dúvida, hoje, este tema tem sido cada vez mais discutido dentro das empresas por ser algo ainda considerado um dos seus maiores problemas. Evidente que onde existem pessoas, existe comunicação ineficaz.

Vejamos, por exemplo, dentro de nossa própria casa, quantos recados deixamos de anotar ou mesmo repassar por confiar apenas na memória? Quantas vezes dizemos algo e os nossos filhos entendem exatamente o contrário? Imagine dentro de uma organização, onde temos várias pessoas e ruídos diversos?

Sem sair dos conceitos básicos sobre comunicação, precisamos entender que:

- a responsabilidade de transmitir e se fazer entender é sempre do emissor;

- só há comunicação se a mensagem for captada pelo receptor;

- antes de terminar a comunicação, devemos verificar se tudo foi entendido corretamente;

- não se usa termos ou linguagens desconhecidos pelo receptor;

- a forma como nos comunicamos torna-se nosso ”outdoor” dentro de uma organização.

Imaginamos que sempre damos o nosso recado da melhor forma, porém, ainda precisamos rever alguns de nossos vícios de linguagem, pois, somos exatamente aquilo que transmitimos através de nossa comunicação no meio em que atuamos. A arte do diálogo vai além do estabelecimento de um contato gramatical correto. Há a necessidade de exercitar nossos recursos internos e externos para entender que não é um simples despejar de palavras.

Comunicar-se é ir ao encontro, é desprezar os julgamentos precipitados, dando chances para a troca de forma bilateral, propiciar um clima de confiança e bem-estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia tão importante na organização e na condução de pessoas. Perceber o momento certo, estabelecer a melhor maneira de dar e receber “feedback” tem sido uma competência cada vez mais requisitada para todos os líderes em todos os segmentos e tamanhos de empresas.

Precisamos ainda entender que a comunicação propicia uma construção verdadeira, a partir do momento em que enxergamos com maior propriedade quem somos e qual o impacto que causamos nos nossos colaboradores. Ter consciência dessa imagem, como líder, faz parte de nossa missão, e melhorá-la, é uma tarefa diária. Uma forma eficaz de comunicar-se é não abandonar os três princípios básicos:

1- pensar: através deste simples ato, não passamos pela falsa ideia de sermos os “donos da verdade” por possuímos algum conhecimento a mais que nossos colaboradores;

2- planejar: vem exatamente confirmar que para tudo que vai ser dito é importante verificar: o quê, porque, a quem, como, quanto, quando e onde podemos falar;

3- transmitir: capacidade de ser compreendido na íntegra, gerando reflexão e aprendizado através do que foi dito.

Lembre-se de que a comunicação é ferramenta essencial do líder. Os excessos de intermediários, a escolha inadequada do local, preconceitos ou mesmo o uso do status como forma inibidora, tornam ineficaz qualquer método ou tentativa de estabelecer a tão falada e pouco praticada política de “portas abertas” entre você – líder – e seus colaboradores.

A cada momento buscamos ser entendidos, porém, não sabemos exatamente como coisas aparentemente claras podem tornar-se complexas, apenas por usarmos uma linguagem pouco conhecida pelo receptor, ou mesmo, as excessivas conclusões do que fica subentendido em nosso discurso, e-mail ou procedimentos operacionais.

Examinar cada vez mais a forma como mascaramos e expressamos os nossos pensamentos, possibilita a análise das várias faces de nosso comportamento como líder, e nos mostra como atuamos em vários momentos diferentes. Considero isto um “mapeamento” necessário para nos tornarmos melhores como pessoas e, consequentemente, melhores líderes.

Comunicar-se bem é um exercício diário. Praticando-o, os resultados serão imediatos. Todos nós, líderes, devemos ter em mente que o sucesso de uma empresa – seja ela grande, média ou pequena – está na motivação gerada pela boa comunicação, na utilização de feedbacks e na busca do auto-desenvolvimento. Ter esta consciência é, sem dúvida, o diferencial do bom líder, daquele que faz o resultado acontecer de forma construtiva, transmitindo segurança e permitindo através de seus atos e palavras, reflexões para um esforço inteligente de todos.

Por Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel

Lealdade de funcionários existe?

Pergunte a qualquer empresário ou gerente a razão pela qual ele não investe ou investe pouco em seus funcionários. A resposta é imediata: “Se eu treiná-los, eles vão para a concorrência”. Parece que é preferível ficar com um profissional despreparado a desenvolver o potencial daquela pessoa e correr o risco de vê-la trabalhar em outro lugar. Coloca-se, assim, a culpa nos colaboradores, sempre interesseiros, que trabalharão na empresa que pagar mais.

Agora pense um pouco. Vale a pena abandonar o local a que você dedicou parte de sua vida, colegas que se tornaram amigos e processos aos quais se acostumou para ir a um local que você conhece muito pouco, em que terá de aprender a trabalhar em um ritmo diferente, ter um superior e colegas diferentes e dos quais você não sabe nada? As pessoas aceitariam sair totalmente da sua zona de conforto, arriscar a maneira pela qual elas sobrevivem na vida por R$20 ou R$50 a mais todo mês? Ou aqueles que saem na primeira oportunidade, após um treinamento, são os que estavam desmotivados, com um pé fora da empresa, e só esperavam a primeira oportunidade para abandonar o barco?

O valor de um bom funcionário mudou muito na última década. Lembra-se dos anos 90? O que valia era permanecer dois, três anos em cada empresa e depois ir trabalhar num outro lugar, construindo assim uma carreira em zigue-zague. Nenhum laço emocional se desenvolvia entre a empresa e os trabalhadores, apenas o desejo de conseguir ótimos resultados a curto prazo.

Aí percebeu-se que, de curto prazo em curto prazo, não se chega a lugar algum. Que, se desejamos clientes leais, devemos ter funcionários leais. Além disso, se eu descubro um grande talento, por que iria querer que ele fosse para a concorrência depois de alguns anos?

Assim, o mercado parece trabalhar com dois tipos de profissionais: aqueles que poucos querem, que engrossam as estatísticas do desemprego todo mês, e os grandes talentos, disputados por várias empresas. Falta, nessa equação, aqueles que podem ser grandes profissionais e que não desenvolvemos por medo de perdê-los para a concorrência.

Frederick Reichheld, autor do livro Princípios de lealdade: como construir relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionários, diz que não há necessidade de temer que talentos saiam da empresa se você fizer a lição de casa direito. “Funcionários são leais quando sentem que fazem parte de um time que entrega algo de ótimo valor para
os seus clientes, de modo que os faça sentirem-se orgulhosos. Se a empresa também recompensa aquelas equipes e funcionários de uma maneira que divide o valor que eles criaram de forma justa, a lealdade é quase inevitável”, afirma.
Ou seja, não é apenas um salário decente no fim do mês que pesa. O que os bons colaboradores esperam é:

1. Sentir-se parte de uma equipe, realizando um trabalho que realmente importa.

2. Fazer algo bom, que agrade aos clientes e que os faça sentirem-se de bem com o mundo.

Essas duas ações não exigem que o gerente gaste dinheiro, apenas que desenvolva o equilíbrio certo dentro de sua empresa.

Fonte: Da e-zine sobre liderança da Editora Quantum

Liderança se aprende vivendo

Chega um momento da vida profissional que nos deparamos com um impasse: como dar um passo adiante e evoluir em nossa carreira, assumindo uma posição de liderança?

Na maioria das organizações – e aparentemente, nos processos seletivos para MBAs também! – há uma crescente busca por profissionais que tenham exercido posições de liderança anteriormente. Esse questionamento surgiu quando, durante um bate papo de sábado a noite, uma das pessoas que compunha o grupo estava comentando a respeito de suas aplicações para cursos de MBA nos EUA, e ela questionava o que falar quando fosse perguntado a respeito de experiência com liderança.

Apesar de uma trajetória acadêmica brilhante, a preocupação dela é que, aos 25 anos, recém saída de dupla formação em Universidades paulistanas de primeira linha e mestrado em Administração, ela não teve oportunidade para ter uma posição efetiva de liderança em uma organização.

Tendo essa conversa em mente, gostaria de pensar um pouco sobre o que é Liderança. Existe uma vasta literatura que nos indica as várias definições para Liderança. Contudo, vamos partir do básico, do significado do próprio termo na língua portuguesa: função, posição, caráter de líder. Ou, melhor dizendo, seria a habilidade que uma pessoa teria para conduzir um grupo de pessoas em direção a um objetivo, de acordo com a Wikipédia.

Se formos pensar nessa simples definição, vemos que a posição de liderança é muito mais uma característica pessoal que pode ser encontrada em diversos momentos da nossa vida do que uma qualificação profissional específica.

Pensemos: uma pessoa que, frente a problemas familiares, assume a condução de seus parentes na direção da resolução efetiva destes problemas não poderia ser considerada um líder? Indo um pouco mais além: uma pessoa que, no meio de um grupo de amigos, é capaz de fazer com que eles cheguem a um denominador comum sobre onde jantar e depois sair para dançar no sábado a noite não poderia ser considerado um líder?

Assim, se pensarmos a respeito unicamente na simples definição de liderança, vemos lideres aptos em várias situações e vários locais. Liderança se mostra no dia a dia, de acordo com as situações apresentadas e das características de personalidade que diferenciam cada uma das pessoas.

Não entrarei aqui no mérito da questão dos conceitos e tipos de liderança. A intenção é discutir o significado puro e simples desta característica tão valorizada hoje em dia. Acredito que liderança é uma competência que pode ser desenvolvida nas pessoas, bastando proporcionar oportunidades que permitam que ela se coloque em situações de comando, assim como um bom coach para orientá-la.

Quando a pessoa é colocada frente à situações onde agir como um líder é importante para o desenvolvimento de suas capacidades e para o bom andamento do grupo, uma outra característica poderá ser também desenvolvida: a auto-estima. Freqüentemente, bons líderes demonstram possuir auto-estima elevada. E, auto-estima elevada provém de confiança em si mesmo e nos seus conhecimentos e suas opiniões. É demonstrar-se seguro frente às situações e saber tomar decisões adequadas ao problema apresentado.

Concluindo, se uma pessoa quer ser um bom líder, ela deve começar a praticar esta liderança com as pessoas que estão perto dela. Deve se expor e mostrar sua competência para tomar a frente das situações, sem medo de errar e de ter que começar de novo.

Chefes ou funcionários imaturos: saiba reconhecê-los e lidar com eles

Imaturidade emocional no ambiente de trabalho é considerada um problema grave, dizem especialistas

A imaturidade emocional no ambiente de trabalho, se identificada, é considerada um problema grave. Isso porque, dizem especialistas, ela pode impactar os resultados da equipe e até mesmo a carreira do profissional.

De acordo com a gerente de consultoria da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Priscilla Telles, de modo geral, profissionais imaturos estão mais preocupados com a própria visibilidade, sendo que são pessoas que não possuem paciência para atingir objetivos.

Além disso, diz ela, estes funcionários possuem pouco senso corporativo, ou seja, têm excesso de informalidade, não seguindo as normas da empresa; e são excessivamente inseguros, visto que sentem sua posição constantemente ameaçada pelos colegas.

No mais, acrescenta a consultora de RH (Recursos Humanos) do Grupo Soma, Jane Souza, tais profissionais têm dificuldades para aceitar críticas e separar o profissional do pessoal.

Líder

No caso de líderes emocionalmente imaturos, diz Jane, os prejuízos para a empresa são ainda maiores. Pois, segundo ela, quando a imaturidade atinge o chefe, além de impactar a produtividade, a empresa pode perder bons profissionais.

Como líderes imaturos, dizem as especialistas, podem ser incluídos aqueles que costumam criticar em momentos inadequados, chamar a atenção das pessoas na frente de outros membros da equipe, além daqueles que demonstram preferência por um ou outro funcionário e costumam avaliar levando mais em consideração o pessoal do que o profissional.

Como lidar?

Assim, na opinião de Priscilla, a melhor maneira de lidar com um líder emocionalmente imaturo é mostrar-se uma pessoa companheira. “Dessa forma, o líder se sentirá menos ameaçado e se tornará uma pessoa mais maleável”, diz.

Já o líder que possui um funcionário imaturo, segundo Jane, deve tentar ajudar este profissional a reconhecer suas limitações, mostrando por meio de fatos concretos, para que a pessoa tente melhorar.

As causas da imaturidade

Ao contrário do que muitos possam imaginar, a imaturidade não está preponderantemente ligada à idade, mas sim, às experiências e vivências daquele profissional, tanto no âmbito pessoal como no profissional.

Por fim, dizem as especialistas, seja qual for a posição ocupada pelo profissional, é importante que ele preste atenção às suas atitudes e tente sempre desenvolver a capacidade analítica e a ponderação.

Por Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney

Coaching: a melhor ferramenta do líder

O Universo RH, em parceria com a Orion Comunicação Empresarial, convida você para participar do curso:

FORMAÇÃO DE LIDER COACH

Dominando a ferramenta de Coaching

NOSSOS OBJETIVOS

- Capacitar os participantes no desenvolvimento de um estilo de liderança baseado em Mentoring e Coaching.

PÚBLICO-ALVO

- Gestores de todas ás áreas, profissionais de RH e todos os interessados pelo assunto.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

- Conceito de Coaching

- As ferramentas da Programação Neurolinguística

- Teoria e prática dos jogos empresariais

- Perfil, função e papel do líder-coach

- Desenvolvimento de habilidades e competências dos líderes-coachs

- Essência da liderança

- Liderança e clima organizacional

- Planejamento do PID (Plano Individual de Desenvolvimento)

- Retenção de talentos

- Trabalho sob pressão e negociação

- Vida em equipe

- Convivência com o estresse

- Comunicabilidade

- Virtudes do líder

- Natureza e estrutura do Coaching

- A PNL como ferramenta de coaching

- Unindo Coaching e Filosofia

- A língua como sistema simbólico

METODOLOGIA

O programa será realizado usando recursos da moderna pedagogia empresarial, com nítida combinação do enfoque teórico com a prática supervisionada.

O participante dialogará direto com o consultor responsável pelo treinamento, analisando cases e aprendendo na prática a formular perguntas fechadas, com foco em competências. Ao final deste trabalho, ele irá preparar e conduzir uma simulação de entrevista, e seus pontos de desenvolvimento serão identificados e corrigidos. 

AMBIENTE DE ESTUDO


Este curso será ministrado através da ferramenta Skype, quando serão utilizados os recursos de Voz e apresentação do conteúdo teórico.

CARGA HORÁRIA

Este curso terá a duração de 48 sessões de uma hora cada, com duração prevista de 6 meses, cuja frequência será negociada com o consultor responsável pelo treinamento.

INVESTIMENTO, INFORMAÇÕES E INSCRIÇÕES

Envie-nos mensagem através de formulário de contato, e um de nossos consultores entrará em contato para atendê-lo.