quinta-feira, 26 de agosto de 2010

Vaga nova - Instrutor de Treinamento

O Universo RH, em parceria com importante empresa do segmento de eletroeletrônicos, busca um instrutor de treinamento para atuar na cidade do Rio de Janeiro.

Perfil profissional:

Superior Completo em Administração, Psicologia, Pedagogia ou áreas afins
Experiência na área de treinamento, tendo ministrado treinamentos técnicos e comportamentais (técnicas de vendas, atendimento ao Cliente, motivação, etc) e/ou experiência na promoção de vendas;
Conhecimento em microinformática (domínio do pacote Office) e técnicas de treinamento e vendas.
Este profissional deverá possuir boa comunicação verbal e escrita, além de habilidade para demonstrações práticas dos produtos da linha branca.
Conhecimento no segmento de linha branca é desejável, e será considerado um diferencial.

Possuir carro próprio

Atividades a serem desenvolvidas:

Responsável por ministrar treinamentos técnicos e comportamentais de acordo com o material e plano de aula pré-estabelecido, de forma a garantir o aprendizado do público-alvo.
Aplicação e tabulação das avaliações (reação, pré e pós teste, conhecimento);
Fornecimento dos certificados aos treinandos;
Distribuição e controle de brindes;
Inserção de dados em sistema de treinamento (confirmação dos treinamentos realizados, quantidade de participantes, notas das avaliações etc)

Remuneração:

A empresa oferece contratação CLT, com salário de R$ 1.300,00 e os seguintes benefícios: AM + AO + VR + KM

Os profissionais interessados deverão enviar seu currículo atualizado até dia 30/08, somente para o e-mail vagas@rhuniverso.com.br, colocando no campo assunto ”Instrutor de Treinamento – RJ”.

CVs enviados para outros e-mails ou que estejam fora do perfil, infelizmente, não serão considerados neste processo seletivo.

quarta-feira, 25 de agosto de 2010

Orientações para contratar gente boa e competente

A equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso do negócio

A contratação de funcionários merece atenção especial. Afinal, sua equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso de seu negócio. Por isso, antes de abrir as portas para um novo profissional, siga as orientações da professora de pós-graduação e gestão de pessoas da ESPM e diretora da F&M Consultores, Fátima Motta.

Defina o perfil — Para encontrar a pessoa certa, é preciso definir o perfil profissional desejado, com base nos valores, missão e visão da empresa. Além disso, o empreendedor deve traçar as competências para cada cargo, de acordo com as funções desempenhadas (precisa ser bom nos cálculos? No atendimento ao público?).

Recrutamento — Perfil e competências definidos, chegou a hora de recrutar. Uma boa estratégia é colocar anúncios em grupos da internet, jornais e universidades, com os pré-requisitos para a vaga.

Entrevista — Entre os currículos enviados, escolha os melhores candidatos (aqueles que preenchem os critérios definidos para o cargo). Se eles têm fotos, é bom tampá-las e decidir em função do conteúdo escrito para só então dar uma olhada no rosto da pessoa. Não se deixe levar pelas aparências, pois elas enganam. Faça uma rápida entrevista de triagem por telefone, cheque as informações dos currículos e agende a entrevista de seleção, a ser feita pessoalmente, com os candidatos que passarem por essa peneira.

Prepare-se para fazer a melhor escolha:
- Tenha um roteiro de perguntas que cubram as competências necessárias para a vaga.
- Para quebrar o gelo, fale primeiro e ofereça água ou café. Mas não fale muito sobre o cargo ou a empresa, para não dar todas as respostas à pessoa.
- Siga o roteiro, perguntando sobre a experiência passada do candidato, resultados alcançados e a relação deles com a situação do mercado na época.
- Tome notas durante a conversa, para decidir com base nas competências e não na simpatia.
- Ouça com atenção o que a pessoa fala, para evitar preconceitos e paradigmas.
- Mantenha contato visual e observe a linguagem corporal do entrevistado.
- Se for preciso, marque outra entrevista ou até um almoço, para os casos de vagas de gerência. Num almoço, mais informal, é possível avaliar melhor a postura do candidato e a forma como se dirige a terceiros, como um garçom.
- Para os cargos operacionais, é possível revelar o valor de salário e benefícios no final da entrevista. Para cargos mais altos, a negociação geralmente é feita em um próximo encontro.
- Se perceber que a pessoa não serve, termine a entrevista rapidamente, de maneira gentil. Se tiver interesse, diga que gostou e que tem mais algumas entrevistas agendadas, mas entrará em contato em breve.
- No final do processo, agradeça a todos os participantes pelo interesse, por e-mail ou telefone.

terça-feira, 24 de agosto de 2010

Como o mercado enxerga os profissionais mais maduros?

Aos 50: como o mercado enxerga os profissionais mais maduros?

 
SÃO PAULO – Amauri Mendes Pegoraro está nas estatísticas. Ele é um dos trabalhadores que têm 11 anos ou mais de estudo, mas pertence aos 57,4% que, mesmo nessa condição, estão desocupados, segundo o IBGE. Ele também está entre os 10,2% que estão procurando emprego há mais de um ano. E é parte dos números que mostram que, em junho, 7,9% dos brasileiros considerados ativos com 50 anos de idade ou mais estavam fora do mercado de trabalho.

Pegoraro é engenheiro químico, especializado em gestão empresarial, com 15 anos de experiência na área de suprimentos. Chegou a alcançar o nível de gerência. Mas a falta de recursos da última empresa onde trabalhou fez ele e cerca de 40% do quadro de funcionários serem cortados. Hoje, com 51 anos, Pegoraro acredita que o mercado não o quer mais devido à idade. “Antes, eu não acreditava nisso, mas eu fui eliminando vários fatores e só esse sobrou”, conta.

À primeira vista, o engenheiro contraria muitas estatísticas. Segundo o último balanço da Rais (Relação Anual de Informações Sociais), do Ministério do Trabalho e Emprego, a população com mais de 50 anos de idade está encontrando mais espaço no mercado de trabalho. Os dados mostram que o número de trabalhadores dessa faixa etária contratados no ano passado foi 7,49% maior que em 2008. Mais de 372 mil trabalhadores entraram no mercado formal em 2009, considerando a faixa que vai dos 50 aos 64 anos. Acima dessa idade, a expansão, diz o MTE, foi de 7,62%.

Embora pareça voz única, a realidade de muitos brasileiros com mais de 50 anos é semelhante à de Pegoraro. Para o presidente da Lens & Minarelli, consultoria de outplacement, José Augusto Minarelli, a dificuldade ou facilidade de manutenção ou recolocação no mercado dos profissionais mais experientes depende de muitos fatores. “Considerando executivos de alto nível, a idade é apenas um atributo do profissional. Não é um defeito nem mérito”, afirma. “Mas, em alguns lugares, a idade ajuda ou atrapalha”.

Contudo, Minarelli não acredita que profissionais qualificados fiquem de fora do mercado. “Os brilhantes, o mercado absorve. Mas não adianta você ser um ilustre desconhecido”, ressalta. Para ele, muitos, ao longo da carreira, esquecem de cultivar relacionamentos e mostrar-se ao mercado. Esse detalhe pode fazer diferença na hora de tentar uma recolocação.

Na avaliação do presidente da Curriculum, Marcelo Abrileri, estar dentro ou fora do mercado é uma questão de perfil e postura, independentemente da idade. “Existem muitos profissionais com mais de 50 anos que ainda têm disposição e conseguem unir a experiência com o vigor”, diz. “Mas nem todos têm esse perfil”. O especialista não descarta o fato de ainda existirem empresas que levam a idade em conta para preencher o quadro.

O sistema e discriminação
Pegoraro está desempregado há 13 meses. Durante esse período, encaminhou cerca de 200 currículos a empresas da sua área e tem cadastro em dez sites de empregos e de consultorias de Recursos Humanos. Foram apenas 15 retornos. “Eles olham o meu currículo, acham bom, mas fica nisso”, desabafa. Motivos para as negativas vão desde a extinção repentina da vaga ao rápido preenchimento da mesma. O engenheiro aceita propostas para ocupar níveis menores, ainda assim, não consegue prosseguir nos processos. “Acredito que é por causa da minha idade mesmo”.

O professor da Unicamp especializado em mercado de trabalho, Anselmo Santos, lembra que a discriminação dos profissionais com mais idade no mercado era bastante comum nas décadas de 1970 e 1980. “A resistência era maior porque o cenário do mercado brasileiro não estava bom, o desemprego estava em alta”, explica. “Hoje, com o crescimento da economia, o desemprego está bem menor e as pessoas estão vivendo mais e melhor. A situação está mais favorável”. O cenário, na sua avaliação, vai contra discriminação por idade.

Em tempos de crise, como a que ocorreu no ano passado, esse tipo de avaliação também é irrelevante. Ao menos é o que acredita o gerente de Atendimento da Catho Online, Lucio Tezotto. “No auge da crise, as empresas preferiram contratar profissionais mais maduros e com salários superiores”, afirma. “Houve demissão de funcionários jovens, que foram substituídos por profissionais mais experientes, ou seja, que já passaram por outras crises econômicas, com expertise em crises”. Para o especialista, as crises fazem as empresas despertarem. “Atualmente, é possível notar uma mudança no mercado, pois as empresas já estão enxergando a importância de ter profissionais mais experientes no seu quadro de funcionários”, acredita.

Ainda assim, Tezotto lembra que a realidade, em algumas empresas, ainda é de restrição. E a diferença salarial é um dos motivos. “O salário pago aos profissionais geralmente está vinculado ao seu tempo de experiência e, com isso, os profissionais mais maduros recebem mais em relação aos mais jovens”. E por que não pagar mais por alguém mais qualificado? Porque as empresas trabalham cada vez mais no sistema do melhores resultados, em pouco tempo, com menos recursos. “Essa é a lógica do mercado”, lembra Minarelli. “E quem não segui-la e não cumprir bem sua função vai para a segunda divisão”.

O especialista ainda explica que a contratação de profissionais experientes para níveis elevados também quebra outro braço desse complexo sistema. “É preciso lembrar que há uma necessidade de dar espaço para aqueles que entram na base da empresa”, diz. Abrileri lembra de outro fator: a capacidade de mudança. “A recolocação desses profissionais também é difícil porque, com essa idade, muitos estão menos dispostos a mudanças”, afirma.

E se mesmo com tudo certinho, ainda assim, o profissional não for contratado, é possível que ele esteja sendo discriminado devido à idade? Difícil responder. A advogada especialista em Direito Trabalhista do escritório Leite, Tosto e Barros Advogados, Luciana Arduin Fonseca, afirma que casos como esses são difíceis de se provar, mas tramitam aos montes na Justiça. Ela explica que a legislação não prevê qualquer tipo de punição para empresas que, supostamente, tenham discriminado um profissional por ter mais idade.

Contudo, as convenções coletivas de cada categoria preveem estabilidade para os que estão no mercado a cerca de 18 meses da aposentaria. “É uma forma de preservar o direito do trabalhador de se aposentar. Mas sanções não há”, afirma a advogada. Para os que conseguirem provar o preconceito, cabe indenização por danos morais. “Para ele ter o direito à indenização, é preciso uma prova cabal”, ressalta Luciana.

Hora de se recolocar
“A recolocação no mercado formal no mesmo nível que o profissional alcançou em determinada fase da sua carreira é muito difícil”, afirma Minarelli, da Lens & Minarelli. Contudo, isso não significa que seja impossível. Manter os currículos em sites especializados, procurar vagas que se encaixam com o seu perfil e manter o círculo de contatos em dia são fundamentais para quem quer se recolocar. “Além disso, é essencial que se mantenham atualizados, por meio de cursos, palestras e até mesmo participação em eventos e fóruns de discussão sobre a área em que atua”, reforça Tezotto, da Catho Online.

Para os que cansaram da pirâmide das organizações também não faltam opções. Para esses, os especialistas aconselham a enxergar as oportunidades que só os mais maduros conseguem vislumbrar. “Trabalhar de forma independente é uma delas”, diz o especialista. “Abra um negócio próprio”, completa Abrileri, da Curriculum
Trabalhar como prestador de serviços, por contrato ou projeto, é uma das alternativas mais viáveis que os profissionais mais experientes podem encontrar. “O que mais cresce hoje é esse mercado de prestação de serviços, mas para trabalhar de forma independente é preciso trocar o software mental e a forma de se trabalhar”, ressalta Minarelli. Para ele, aqueles que conseguem enxergar oportunidades se dão muito bem nesse segmento. “O mundo está cheio de oportunidades, mas para quem tem preparo. Há muita vida fora das organizações”, finaliza.

sexta-feira, 20 de agosto de 2010

Vale a pena dar prêmios aos funcionários?

Prêmios são fortes motivadores, mas devem ser acompanhados pelo reconhecimento do empregador e por chances reais de ascensão na carreira

por Ricardo F. Santos e Marisa Adán Gil- Revista PEGN

Davi Augusto

Há seis meses, quem entrasse no restaurante Outback do Shopping Center Norte, em São Paulo, daria de cara com uma foto de Jaqueline Mayumi Naito, emoldurada em um quadro e acompanhada pelos dizeres “destaque de melhor atendimento”. Toda vez que um cliente se dirigia à garçonete de 22 anos, fazia a mesma pergunta: “É você ali na foto?”. Quando ela confirmava, muitos deles assentiam com a cabeça e aproveitavam para elogiar o seu trabalho. “É muito bom contar com o reconhecimento dos clientes. Não trocaria isso por dinheiro nenhum”, diz Jaqueline, que trabalha no restaurante há 15 meses.

“Para motivar um funcionário, o reconhecimento do empregador é fundamental”, diz Célia Marcondes Ferraz, coordenadora do Núcleo de Gestão de Pessoas da ESPM. Segundo ela, esse reconhecimento pode ser um prêmio em dinheiro, uma parabenização em público ou um elogio em particular. Mas também é possível que venha na forma de uma política de promoções internas para os colaboradores que se destacam. “O funcionário quer se sentir em constante desenvolvimento. Por isso, é fundamental que a empresa proporcione a ele novos desafios profissionais”, diz Célia.

Outras ações tendem a funcionar como incentivos: flexibilidade nos horários, possibilidade de folgas ou ajuda em um curso de línguas, por exemplo. É importante detectar as necessidades dos funcionários e procurar atendê-las, na medida do possível. “Conceder uma folga ou flexibilizar o horário podem parecer ações menores, mas fazem toda a diferença no que diz respeito à satisfação do colaborador”, diz Célia.

O Universo RH procura...

Engenheiro de Sistemas

Para atuação simultânea nas cidades de Porto Alegre (base) e Rio de Janeiro, este profissional se reportará ao Gerente do departamento de Engenharia de Sistemas, atuando em uma equipe de engenheiros.

Perfil do profissional:

Formação em Engenharia Eletrônica
Mestrado em Engenharia de Sistemas ou afins
Experiência anterior no desenvolvimento de sistemas, algoritmos, assim como hardware e software.
Experiência em desenvolvimento de requerimentos e testagem de documentos.
Atuação anterior em empresas do ramo aeronáutico, ou FAB ou Exército é considerado um diferencial.

Inglês avançado ou fluente é imprescindível.

Disponibilidade de mudança e de viagens muito frequentes.

Aos profissionais interessados, pedimos enviar currículo no idioma inglês para vagas@rhuniverso.com.br, indicando no campo "Assunto" - Engenheiro de Sistemas

terça-feira, 17 de agosto de 2010

Saiba o que pesa na contratação nas empresas

Entusiasmo do candidato é o terceiro item de maior peso para contratação


SÃO PAULO – O entusiasmo para a vaga de emprego é o terceiro item de maior peso na avaliação de um candidato durante um processo de contratação.
De acordo com pesquisa realizada pela Catho Online, em uma escala de um a 17, onde um é mais importante e 17, menos importante, o item recebeu nota média de 6,2, ficando atrás apenas da experiência técnica anterior relacionada ao cargo (5,2) e da formação acadêmica (5,5), conforme é possível observar na tabela a seguir:
Importância dos fatores nos processos seletivos
Itens Média
Experiência técnica anterior relacionada ao cargo 5,2
Formação acadêmica 5,5
Entusiasmo do candidato 6,2
Relacionar-se bem com os outros 6,5
Resultados alcançados anteriormente 6,9
Reputação das empresas em que trabalhou 7,5
Estabilidade empregatícia 8,3
Experiência anterior em supervisão de pessoas 8,4
Aparência pessoal 8,5
Resultados de testes de inteligência, competência, etc. 9,3
Nível salarial 9,3
Idade 9,8
Estabilidade familiar 10
Capacidade de usar a internet 10,3
Fluência em outro idioma 10,4
Experiência em empresas multinacionais 10,6
Número de promoções anteriores 10,9
Fonte: Catho Online


Avaliação

Segundo a consultora de RH (Recursos Humanos) da Catho Online, Daniella Correa, a avaliação do entusiasmo do candidato em relação à vaga oferecida geralmente é feita durante a etapa presencial do processo seletivo, por meio de dinâmicas e das atitudes do profissional, como o horário de chegada, postura em sala, desenvolvimento da entrevista, entre outros.
Além disso, explica ela, é possível identificar o entusiasmo do candidato antes mesmo do primeiro contato. “Seja pela elaboração do currículo cadastrado, pela maneira que atende o selecionador ao receber o contato e pelas perguntas que realiza sobre a oportunidade, até o tempo que leva para retornar alguma solicitação (teste online, por exemplo), é possível identificar o grau de interesse pela vaga”, diz Daniella.

Prepare-se

Diante disso, orienta a consultora, antes de ir à entrevista de emprego, o candidato deve se preparar, tomando as seguintes atitudes:
  • Estude sobre a empresa e seus serviços e mostre que está bem informado sobre assuntos relacionados à empresa na qual quer trabalhar;
  • Saiba como as pessoas da empresa se vestem e tente se vestir de acordo;
  • No dia da entrevista, chegue no horário marcado ou um pouco antes, sabendo com quem vai falar;
  • Durante a entrevista, desligue o celular e cuide da postura, evitando deitar ou ficar debruçado;
  • Participe das atividades/dinâmicas em grupo e ouça o selecionador com atenção.

segunda-feira, 16 de agosto de 2010

Como oferecer benefícios aos funcionários em função do desempenho?

Três empresários revelam por que a meritocracia é um bom negócio

Por Elisa Corrêa - PEGN
 
Revista PEGN
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ELES FALAM SOBRE SUAS ESTRATÉGIAS Felipe Calixto Netto, da mineira Sankhya, empresa de tecnologia que oferece soluções em gestão empresarial, com 320 funcionários e faturamento de R$ 16 milhões em 2009 Luiz Carlos Monteiro, da Epharma, empresa paulista de gerenciamento de benefícios farmacêuticos, com 144 funcionários e R$ 15 milhões de receita em 2009 Carlos Augusto Leite Netto, da paulista Matera, empresa de software que oferece soluções de tecnologia, com 147 funcionários e estimativa de faturamento de R$ 22 milhões em 2009
POR QUE ADOTEI A MERITOCRACIA? Com o crescimento da Sankhya, percebemos que era cada vez mais neces- sário ter funcionários talentosos e moti- vados. Precisávamos desenvolver interna- mente o orgulho de pertencer à empresa. Para conseguir isso, nos últimos três anos passamos a adotar algumas ações para reconhecer os colaboradores pelo desempenho e, assim, pagar mais àqueles que se destacam, tanto pela quantidade quanto pela qualidade do serviço. Queremos fazer da Epharma uma empresa horizontal, onde as informações fluam em todos os níveis e os colaboradores pensem o negócio junto com os sócios. Por isso, há dois anos iniciamos uma política de premiação baseada no desempenho individual. Em uma empresa prestadora de serviços como a nossa, o maior ativo são os colaboradores. Preenchemos a grande maioria das vagas com a promoção de funcionários da fábrica. Para criar uma cultura de que ganha mais o funcionário que merece. Não adianta ser simpático, bajulador, se não ajudar a empresa a gerar resultados. Precisamos ter pessoas que se empenhem em fazer a empresa crescer. Se isso acontece, podemos dividir os lucros. Ao reconhecer quem faz mais e melhor queremos estimular a competição positiva e não predatória - e é preciso ficar atento a isso na hora de estabelecer as políticas de reconhecimento.
QUE PRÁTICAS FORAM IMPLEMENTADAS? Adotamos um salário total composto de uma parte fixa e outra variável, calculada com a ajuda de índices que levam em conta a produtividade e também a qualidade do serviço. A parcela variável chega a representar entre 50% e 60% da remuneração total. Também premiamos os colaboradores que antecipam a entrega de projetos e oferecemos participação nos lucros. Nossa política é de reconhecer os funcionários pelos seus méritos, não importa quem sejam. Criamos o Prêmio Mais, um bônus de até R$ 1 mil dado aos funcionários integrantes de projetos que trazem bons resultados à empresa. Também temos o Programa Atitude de Valor, que premia, com uma viagem para qualquer destino nacional, os autores das melhores ideias, aprovadas e implementadas, que ajudem algum setor da empresa. Ainda investimos na formação dos colaboradores: pagamos parte do curso de inglês para toda a equipe e MBA para os cargos executivos. A participação nos resultados, paga semestralmente, tem como indicadores o lucro da empresa e o desempenho de cada funcionário. Levamos em conta as vendas, o cumprimento de metas, o número de bugs nos softwares. O dinheiro economizado com quem não atinge a nota máxima no desempenho vai para um fundo de investimento em treinamento. Outra medida foi a criação do sistema de contas abertas: todos sabem quanto faturamos e gastamos para que entendam, por exemplo, quanto custa um erro e como isso impacta a receita.
QUAIS OS RESULTADOS PARA A EMPRESA? Ter pessoas empenhadas em fazer o melhor é sempre bom, para qualquer empresa. Em relação à política de transparência, percebemos que a equipe começou a entender o que é importante para a Matera e como ajudá-la a crescer. Claro que a meritocracia não é um mar de rosas, nem todos os funcionários aprovam. Existem aqueles que preferem cumprir o horário e ganhar sempre um salário fixo ao final do mês. Se antes era difícil reter talentos, hoje é raro perdermos bons profissionais - a taxa de rotatividade é de apenas 3%. O faturamento também cresceu muito. Com a nova forma de calcular o salário, todos se preocupam em preencher as ordens de serviço, o que é fundamental para cobrarmos dos clientes. Essas ações têm reflexo direto na produtividade e na motivação dos funcionários. Sentimos a satisfação direta nas conversas do dia a dia e isso se reflete nos números - estamos crescendo 25% ao ano desde 2006. Além disso, nossa equipe é formada por muitas pessoas que começaram no call center da empresa e hoje ocupam posições de chefia.

sexta-feira, 13 de agosto de 2010

Os profissionais liberais saem da faculdade preparados para empreender?

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As faculdades continuam formando profissionais operacionais, que entendem da técnica, mas não sabem como administrar o próprio negócio

Por André Acioli 
 
Globalização, concorrência de onde menos se espera, necessidade de encantar o cliente, velocidade de obsolescência da tecnologia, foco, relacionamento... nós, profissionais liberais que atuamos no mercado, somos engolidos por suas tendências, conceitos e preconceitos. Bem verdade, não se discute a necessidade de adequação do profissional dos dias de hoje às condições requeridas pelo mercado em que está inserido. 

As faculdades continuam formando profissionais operacionais. Eu explico. Excetuando-se uma ou outra carreira numa meia dúzia de instituições, os cursos de graduação disponibilizam ferramentas e conhecimentos para que o novo profissional saiba fazer, executar operacionalmente as tarefas e atividades inerentes ao exercício da carreira escolhida. Assim, advogados entendem da elaboração de petições, dentistas, do manuseio de boticões e brocas, médicos, da identificação de anormalidades no funcionamento orgânico, engenheiros civis, dos recursos e cálculos necessários para sustentação de um prédio – isso só para citar, de forma simplista, alguns exemplos de atividades e de profissionais.

Eis que o novo profissional se vê no mercado. E aí? O que vai fazer? Nem todos tiveram a sorte ou sabedoria de se preparar para esse momento; nem todos quiseram (ou puderam) ser estagiários; muitos preferiram investir na capacitação técnica que seus cursos ofereciam. Um bom número desses novos profissionais, com muito esforço e sacrifícios (nem sempre seus), conseguem capital para abrir o próprio negócio: o consultório, o escritório ou seja lá o que for. Logo na largada deparam-se com os primeiros percalços: como e o que fazer para abrir um espaço de trabalho? Contratam despachantes – categoria profissional que, pelo que sei, só existe aqui no Brasil – e, finalmente, têm seus contratos de locação, alvarás, autorizações, inspeções e tudo o mais necessário para funcionar. Precavidos, possivelmente orientados por um profissional mais experiente, pai ou amigo, reservaram algum recurso para esse momento. 

Telefone funcionando, computador e impressora a postos, mobiliário comprado em suaves prestações, aquela amiga do amigo, ‘gente fina’ e competente, até então desempregada, agora é secretária executiva. Sala pintada e finamente decorada pela mãe ou pela namorada, quando a primeira permite. Nome impresso, na laser do amigo, em cores, quando ainda há a alternativa da jato de tinta de casa. Para atrair compradores de seus serviços, um folheto tamanho 10×15, impresso em quatro cores e gramatura 75; lindo e barato. Um trabalho de primeira, feito pelo primo que tem habilidades incomuns num editor gráfico que o ‘contratante’ sequer sabe o nome.

A primeira semana é intensa; as visitas não param. Vem mãe, pai, tios, primos, vizinhos. Os amigos da faculdade também aparecem, esperando a reciprocidade da visita. Clientes? Não, clientes ainda não. E o tempo passa…

Creditando à má sorte a demora na captação, o novo profissional – agora já não tão novo -segue a árdua rotina de empreendedor. Alguns, menos perseverantes, pensam na alternativa de seguir carreira pública e enveredam nos caminhos de cursinhos preparatórios e provas. Outros, mais aguerridos, insistem no ideal de sucesso em carreira solo.

Isso me lembra a história de um amigo que, cansado da insistência da mulher em querer que lhe fosse comprado um carro, foi à concessionária e comprou um zero quilômetro para ela. A esposa ficou radiante com o presente, mas lembrou que não sabia dirigir.

Nossos cursos de graduação fazem mais ou menos isso com seus formandos. Semestre a semestre, dão-lhes partes dos respectivos carros novos para montar, mas não lhes mostram atalhos para aprender a dirigir. Isso, na maior parte das vezes, somente será aprendido em cursos de pós-graduação.

O novo profissional, cedo ou tarde, ‘fará o carro andar’. Serão necessárias muitas ‘barbeiragens’ até que dirija razoavelmente. Terá clientes. Conseguirá até reter alguns; provavelmente, após outras barbeiragens. Longe de qualquer hipocrisia, todos sabemos disso: você, eu e, claro, os gestores universitários.

Ao que parece, a ideia da continuidade presente nas grades curriculares dos cursos de graduação superpõe-se ao ideal de uma formação ideal e submete os ‘novos’ aos mesmos rituais pelos que passaram os ‘antigos’, como que numa sequência infinda de trotes em calouros sendo que, nesse caso, por omissão, são os mestres, os algozes.

Se o amigo leitor é um recém formado ou está no curso dessa peregrinação para o sucesso, permita-me duas dicas: procure em sua rede de relacionamentos (se não tem, comece agora mesmo a construir uma) algum contato que tenha sólidos conhecimentos em marketing. Por favor, não vá aqui, cair na armadilha do “barato que sai caro” e promover alguém inabilitado ao posto. Se não encontrar um bom profissional de marketing na sua rede, contrate. Nessas horas, contratar é uma boa opção, pois favores nunca dão certo!

Se você tem tempo e é daqueles abertos a novos conhecimentos, invista em você. Dispa-se de qualquer preconceito e procure entender melhor como o marketing pode ajudá-lo a chegar aonde você quer. Você pode optar pelos livros (há vários bons livros) ou por cursos de extensão; deixe os de maior duração para quem pretende atuar especificamente nessa área. 

Existem alguns (poucos, mas bons) cursos que atenderão às suas necessidades para alavancar o seu empreendimento. Sem dúvida, de todos os investimentos que você vier a fazer depois de formado, desenvolver o marketing profissional será o melhor. Não hesite, há diversos profissionais que se mostram iguais a você; oferecem serviços iguais aos seus; instalados em espaços similares ao que você ocupa e que buscam o mesmo cliente que você. Sair na frente, então, pode fazer toda a diferença. 

Acorde! 

* André Acioli é administrador, consultor de empresas, professor universitário e do Boteco do Conhecimento

Fonte: Revista PEGN 

quinta-feira, 12 de agosto de 2010

Igreja Católica - Entendendo o RH desta multinacional, parte 3

A Igreja Católica tem metas e critérios espirituais, mas lida com uma gigantesca estrutura de pessoal e emprega um engenhoso sistema de gestão financeira. Entenda como funciona o RH dessa multinacional da fé

Por Karla Spotorno e Marcelo Musa Cavallari
  Reprodução

quarta-feira, 11 de agosto de 2010

Igreja Católica - Entendendo o RH desta multinacional, parte 2

A Igreja Católica tem metas e critérios espirituais, mas lida com uma gigantesca estrutura de pessoal e emprega um engenhoso sistema de gestão financeira. Entenda como funciona o RH dessa multinacional da fé

Por Karla Spotorno e Marcelo Musa Cavallari- Revista Época Negócios
THOMAS SUSEMIHL
CARREIRA_O padre Anderson Banzatto, 27 anos, é vigário da Nossa Senhora do Brasil, em São Paulo, desde 2009, mas não sabia que seria designado para essa igreja

 A fé e o INSS
O padre estuda de graça, trabalha como uma espécie de sócio da igreja e, quando envelhece e se aposenta, vai, na diocese de São Paulo, para a Casa São Paulo, mantida por uma espécie de previdência privada do clero, a Venerável Irmandade de São Pedro dos Clérigos. Quem contribui para ela não é o fiel, mas, sim, os próprios padres, por meio do dízimo sacerdotal, de 10% de sua remuneração. Também do bolso do padre sai a contribuição para o INSS, que a cúria o aconselha a pagar como autônomo. O seguro-saúde dos padres é privado, contratado pela diocese ou pela paróquia. Na Nossa Senhora do Brasil, o plano é Sul América. O padre tem uma folga semanal, geralmente às segundas-feiras, e pode tirar férias. É coberto pelos párocos da região. Financeiramente, não dá para ir muito longe como padre. Na carreira, o posto mais prestigioso é o de papa. Mas ele só foi ocupado até hoje por 265 pessoas nos 2 mil anos de história da Igreja. É bom não contar muito com isso. Cardeais há um pouco mais. O papa é quem os nomeia. Hoje são 185, mas só os que ainda não atingiram a idade de 80 anos participam do colegiado que elege um novo papa. Vários trabalham nos órgãos da cúria romana cuidando de assuntos específicos como doutrina, liturgia, família, clero. Como os candidatos podem vir do mundo todo, não são todos os padres que podem almejar, realisticamente, tornar-se um cardeal.
Os cargos reais na igreja são apenas três. Há os diáconos, que no passado foram muito importantes, mas hoje são pouco mais do que um estágio na formação do padre; os padres; e os bispos. O restante, como monsenhor e cônego, são títulos dados a diferentes funções. Teoricamente, então, um seminarista pode almejar se tornar um padre e, no futuro, um bispo. “Mas ninguém entra na igreja para fazer carreira”, diz o padre Helio.
Promoção a bispo
Mesmo assim, alguém tem de seguir carreira, porque é necessário que haja bispos. Logo que sai do seminário e é ordenado, um padre vai para uma paróquia, como pároco ou vigário. O pároco é responsável pela paróquia administrativa e pastoralmente. Isso quer dizer que, além de rezar missa, administrar os sacramentos, aconselhar e ouvir as pessoas, ele paga as contas e gerencia a receita. O vigário auxilia o pároco e cobre as ausências dele. O pároco tem uma espécie de mandato de três anos que pode ser prorrogado por duas vezes. Quem decide para que igreja vai o padre é o bispo. Na arquidiocese de São Paulo, a decisão é do bispo regional. Ao padre cabe obedecer.
Quando aspirante a seminarista, Anderson Banzatto, vigário na Nossa Senhora do Brasil, almejava atuar na paróquia São Joaquim, no Cambuci, Zona Central de São Paulo. “Mas no seminário aprendemos que, como padres, devemos praticar o desapego e não nutrir expectativas”, diz. Embora tenha prometido obediência ao bispo na ordenação, todo padre tem chance de dizer não ao bispo. “Apesar da hierarquia, tudo na igreja é feito com diálogo e decidido colegialmente”, afirma o padre Helio. Padre Anderson, por exemplo, sonha em fazer uma pós-graduação no futuro, “se o bispo concordar”.
Como um padre torna-se bispo? Observado pelo bispo em sua diocese, um padre pode ser indicado a Roma como bom candidato ao episcopado. O Vaticano promove, então, uma investigação sobre o candidato. A decisão final é do papa. “Ao ser nomeado bispo, o padre sabe que estará deixando o trabalho paroquial, de evangelização e organização da comunidade para assumir uma função mais administrativa”, diz Eulálio Avelino Pereira Figueira, coordenador do Curso de Especialização em Ciências da Religião da PUC-SP. Por vocação pelo trabalho em paróquia ou para não serem enviados para uma região inóspita e sem infraestrutura, alguns padres não desejam ser ordenados bispos. Consta que um padre pode negar até duas vezes a ordenação, mas depois deve aceitar. Mas Figueira ressalta que não é possível tratar a sagração de um bispo como uma promoção em uma empresa, embora a igreja católica tenha dado uma grande contribuição para a gestão das companhias. Com uma organização hierárquica considerada eficiente, sua estrutura serviu de modelo para muitas empresas, que passaram a incorporar uma série de princípios e normas administrativas utilizadas na igreja.
A sagração do bispo, que poderia ser entendida como uma promoção dada a um padre dentro da lógica corporativa, é cheia de significados e símbolos. “A dinâmica profana não se aplica à igreja por princípio, porque seu objetivo número 1 é a espiritualização”, diz Figueira.Além de ser coordenador-geral de uma diocese, o bispo tem a função de representar o emissário de Deus, que é o papa. Assim, quando um padre obedece à ordem de seu bispo, ele não entende aquilo simplesmente como uma ordem de seu chefe, como seria a lógica de um funcionário em uma corporação. “Ele compreende que é uma designação divina e que, obedecendo àquela ordem, ele será instrumento de Deus para espiritualizar, levar a religião a uma determinada localidade”, diz Figueira. “Ao obedecer ao bispo, o padre está obedecendo a Deus.” E, na igreja, isso não é piada da hora do cafezinho sobre o chefe.

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Igreja Católica - Entendendo o RH desta multinacional, parte 1

A Igreja Católica tem metas e critérios espirituais, mas lida com uma gigantesca estrutura de pessoal e emprega um engenhoso sistema de gestão financeira. Entenda como funciona o RH dessa multinacional da fé

Por Karla Spotorno e Marcelo Musa Cavallari - Revista Época Negócios

A igreja Nossa Senhora do Brasil, localizada num dos bairros mais elegantes de São Paulo, não tem mais datas disponíveis para casamento até o fim de 2010. No escritório com ar-condicionado, o vigário paroquial Anderson Banzatto, 27 anos, já está gerenciando, no notebook conectado à internet, os casamentos que só ocorrerão no ano que vem, sob a bela arquitetura da igreja, que atrai até turistas estrangeiros. Na paróquia Santa Paulina, em Heliópolis, uma das áreas mais carentes da Zona Sul de São Paulo, o padre Jaime Antônio Diaz Cadavid, 63 anos, recebe as pessoas nos bancos da igreja, uma construção simples que lembra um pequeno galpão. Não há escritório. Muito menos ar-condicionado e computador. Fosse uma empresa, a igreja católica talvez fechasse Santa Paulina, cuja receita gira em torno de R$ 2 mil por mês. Já o pároco da Nossa Senhora do Brasil receberia um generoso bônus.

Mas não é esse tipo de resultado que entra em consideração quando se trata de administrar a igreja. Com seus 5 mil bispos, 409.166 sacerdotes e 739.067 religiosos espalhados pelo mundo, segundo o Anuário Pontifício publicado no último dia 20 com dados de 2008, a igreja católica pode parecer mais um exército altamente hierarquizado sob as ordens do papa do que uma multinacional lucrativa. E se não é uma empresa, do ponto de vista administrativo a igreja funciona ao contrário de um exército: as menores unidades são autônomas em relação às maiores.

Administrativamente, entenda-se. A doutrina é a mesma, os sacramentos são os mesmos. O objetivo é o mesmo: “Evangelizar e cultuar a Deus”, nas palavras do padre Helio Pereira de Campos Filho. Não é o tipo de coisa que você está acostumado a ouvir de um supervisor administrativo. Mas é essa função que o padre Helio exerce como superintendente da Comissão Administrativa Metropolitana, o órgão responsável pela administração da diocese de São Paulo. Uma diocese é a região sob a jurisdição de um bispo. Os padres ligados a ela são os diocesanos, ou seculares. Algumas ordens religiosas têm padres também, mas gerenciados por essas ordens, cada uma com suas regras específicas.

A estrutura administrativa básica da igreja é a diocese. A de São Paulo, mesmo sem atingir toda a cidade, é a terceira maior do mundo, atrás apenas das mexicanas de Guadalajara e da Cidade do México. Como é muito grande, a diocese de São Paulo é uma arquidiocese, e o arcebispo, o cardeal Dom Odilo Scherer, conta com bispos auxiliares para ajudá-lo a geri-la. Dom Odilo responde diretamente ao papa e tem sob suas ordens os padres que cuidam das 287 paróquias da cidade. “As paróquias são comunidades que chegaram à condição de sustentar suas atividades religiosas”, diz o padre Helio. E assim é que a igreja, hierárquica na obediência, funciona de baixo para cima na administração.
Carreira nada ousada

A paróquia é autônoma. Vive do dinheiro que os fiéis dão como dízimo, como oferta durante as missas ou como espórtula, o pagamento para realizar casamentos, missas votivas, batizados. Com esse dinheiro, o pároco paga as contas (de água, luz...), financia todo tipo de atividade que a paróquia realiza e retira sua parte. Não há vínculo empregatício entre o padre e a igreja. Assim, ele não recebe salário, mas uma remuneração chamada côngrua, que cresce de acordo com o tempo de ordenação, mas está longe de representar um plano de carreira sedutor. Do primeiro ao quinto ano depois de ordenado, o padre recebe, em São Paulo, o equivalente a 2,5 salários mínimos. Do quinto ao décimo quinto ano, a côngrua equivale a três salários mínimos. Do décimo quinto ao vigésimo quinto, quatro salários e, daí em diante, cinco salários. Mesmo que o padre tenha outra fonte de renda (sim, isso é permitido), com alguma função na cúria ou dando aulas, ou que ainda receba o aluguel de um imóvel, a recomendação é que viva com no máximo sete salários mínimos, ou R$ 3.570 mensais.

Se a paróquia gerar dinheiro suficiente, pode contratar empregados. Na Nossa Senhora do Brasil, são 15 os funcionários, que administram também duas creches. Se não tiver recursos para contratar, a paróquia muitas vezes recorre ao voluntariado, outra forma de doação dos fiéis, em forma de trabalho, como acontece na paróquia Santa Paulina, em Heliópolis, onde todas as tarefas são realizadas pelo padre Jaime, com ajuda dos fiéis da comunidade. Colombiano de nascimento, padre Jaime estudou filosofia e teologia. Morou na Itália e em Londres. Depois de ordenado, trabalhou no Quênia, no Equador e na Amazônia colombiana. Quando completou 60 anos, foi designado para a paróquia de Heliópolis, embora não desejasse começar do zero um projeto de evangelização na idade de se aposentar. “Meus parentes não gostaram nada da mudança”, afirma padre Jaime.

Como uma multinacional que envia dividendos à matriz, cada paróquia tem de repassar à cúria, o órgão que administra a diocese, uma certa quantia. Trata-se de um valor fixo, não uma porcentagem, decidida pela cúria levando em consideração a capacidade de cada paróquia. A mesma relação que a paróquia tem com a diocese, esta tem com o Vaticano. Anualmente há alguns dias em que a coleta, o dinheiro arrecadado nas missas, vai para a sede mundial da igreja. Dia 29 de junho, por exemplo, é o óbolo de São Pedro, e o dinheiro migra para a cúria romana.

segunda-feira, 9 de agosto de 2010

Comunicação eficaz: ferramenta da liderança

Não existe segredo para uma boa comunicação. Sem dúvida, hoje, este tema tem sido cada vez mais discutido dentro das empresas por ser algo ainda considerado um dos seus maiores problemas. Evidente que onde existem pessoas, existe comunicação ineficaz.

Vejamos, por exemplo, dentro de nossa própria casa, quantos recados deixamos de anotar ou mesmo repassar por confiar apenas na memória? Quantas vezes dizemos algo e os nossos filhos entendem exatamente o contrário? Imagine dentro de uma organização, onde temos várias pessoas e ruídos diversos?

Sem sair dos conceitos básicos sobre comunicação, precisamos entender que:
- a responsabilidade de transmitir e se fazer entender é sempre do emissor;
- só há comunicação se a mensagem for captada pelo receptor;
- antes de terminar a comunicação, devemos verificar se tudo foi entendido corretamente;
- não se usa termos ou linguagens desconhecidos pelo receptor;
- a forma como nos comunicamos torna-se nosso ”outdoor” dentro de uma organização.

Imaginamos que sempre damos o nosso recado da melhor forma, porém, ainda precisamos rever alguns de nossos vícios de linguagem, pois, somos exatamente aquilo que transmitimos através de nossa comunicação no meio em que atuamos. A arte do diálogo vai além do estabelecimento de um contato gramatical correto. Há a necessidade de exercitar nossos recursos internos e externos para entender que não é um simples despejar de palavras.

Comunicar-se é ir ao encontro, é desprezar os julgamentos precipitados, dando chances para a troca de forma bilateral, propiciar um clima de confiança e bem-estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia tão importante na organização e na condução de pessoas. Perceber o momento certo, estabelecer a melhor maneira de dar e receber “feedback” tem sido uma competência cada vez mais requisitada para todos os líderes em todos os segmentos e tamanhos de empresas.

Precisamos ainda entender que a comunicação propicia uma construção verdadeira, a partir do momento em que enxergamos com maior propriedade quem somos e qual o impacto que causamos nos nossos colaboradores. Ter consciência dessa imagem, como líder, faz parte de nossa missão, e melhorá-la, é uma tarefa diária. Uma forma eficaz de comunicar-se é não abandonar os três princípios básicos:

1- pensar: através deste simples ato, não passamos pela falsa ideia de sermos os “donos da verdade” por possuímos algum conhecimento a mais que nossos colaboradores;
2- planejar: vem exatamente confirmar que para tudo que vai ser dito é importante verificar: o quê, porque, a quem, como, quanto, quando e onde podemos falar;
3- transmitir: capacidade de ser compreendido na íntegra, gerando reflexão e aprendizado através do que foi dito.

Lembre-se de que a comunicação é ferramenta essencial do líder. Os excessos de intermediários, a escolha inadequada do local, preconceitos ou mesmo o uso do status como forma inibidora, tornam ineficaz qualquer método ou tentativa de estabelecer a tão falada e pouco praticada política de “portas abertas” entre você – líder – e seus colaboradores.

A cada momento buscamos ser entendidos, porém, não sabemos exatamente como coisas aparentemente claras podem tornar-se complexas, apenas por usarmos uma linguagem pouco conhecida pelo receptor, ou mesmo, as excessivas conclusões do que fica subentendido em nosso discurso, e-mail ou procedimentos operacionais.

Examinar cada vez mais a forma como mascaramos e expressamos os nossos pensamentos, possibilita a análise das várias faces de nosso comportamento como líder, e nos mostra como atuamos em vários momentos diferentes. Considero isto um “mapeamento” necessário para nos tornarmos melhores como pessoas e, consequentemente, melhores líderes.

Comunicar-se bem é um exercício diário. Praticando-o, os resultados serão imediatos. Todos nós, líderes, devemos ter em mente que o sucesso de uma empresa – seja ela grande, média ou pequena – está na motivação gerada pela boa comunicação, na utilização de feedbacks e na busca do auto-desenvolvimento. Ter esta consciência é, sem dúvida, o diferencial do bom líder, daquele que faz o resultado acontecer de forma construtiva, transmitindo segurança e permitindo através de seus atos e palavras, reflexões para um esforço inteligente de todos.

Por Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel

domingo, 8 de agosto de 2010

Vagas no Universo RH

Caros leitores,

Nossa consultoria está com vagas abertas nas cidades do Rio de Janeiro e Brasília.

Abaixo, seguem as posições que temos abertas, por cidade:

Rio de Janeiro:


Brasília:

- Engenheiro de Suporte Técnico

Para receber o descritivo das oportunidades, veja o link ou, por favor, envie mensagem para vagas@rhuniverso.com.br,  informando no campo "Assunto" o nome da vaga. 


Divulgue essa mensagem para sua lista de contatos, Twitter, Facebook!



sexta-feira, 6 de agosto de 2010

Diversidade: um assunto para ser levado a sério

As questões trazidas pela Diversidade começam a ser discutidas mais amplamente por empresas de todo o mundo. Entender seus movimentos e reflexos, além de descobrir o melhor caminho para torná-la uma aliada dos negócios é um desafio eminente. A reflexão também atinge outros níveis da sociedade e da economia e chega até cada um de nós, acenando com novas oportunidades para quem tiver talento e disposição para aceitar os novos tempos.

Estamos diante de um mundo em plena transformação. As sociedades passam por profundas mudanças demográficas que refletem diretamente na condução dos negócios e nas relações de trabalho. Somente nos Estados Unidos, os brancos, que há 50 anos representavam cerca de 90% da população, serão 50% até 2050; cerca de 40% dos habitantes com menos de dez anos de idade são de minorias étnicas e raciais, onde os afro-americanos, latinos, asiáticos e americanos nativos (descendentes indígenas) são os mais expressivos. Uma das consequências é que, até 2008, 70% de todos os entrantes na força de trabalho serão formados por mulheres e minorias. Minoria, aliás, deixa de ser a palavra mais adequada para traduzir a realidade - em mais de 50 cidadesnorte-americanas, com mais de 100 mil habitantes, as “minorias” já são,na verdade, a maioria local. São Francisco, por exemplo, está cada dia mais “asiática”, enquanto San Antonio, no Texas, é praticamente uma cidade “latina”.

Na América Latina as mudanças demográficas também acontecem e estão relacionadas, principalmente com a idade. Um contingente cada vez maior de jovens ingressam no mercado de trabalho, se deparando com profissionais mais experientes, muitos cumprindo seus últimos anos de atividade – surgem os chamados “conflitos de geração”. No Brasil, um dos pontos críticos de diversidade está no fato de que a população afro-brasilieira, que representa quase 50% do total, vem acelerando sua entrada na classe média.

Números que sinalizam mudanças no ambiente econômico, ditam novos valores, comportamento, hábitos de consumo e formas de relacionamento humano, sem dúvida. No que diz respeito à vida das pessoas no ambiente profissional não é diferente. De um lado, as empresas começam a medir a magnitude da Diversidade e levam, consequentemente, os profissionais mais atentos a perceberem que também eles terão que se adequar ao novo contexto, aprendendo a lidar com as diferenças não mais em discurso e sim no dia-a-dia.

Não podemos esquecer que uma força de trabalho mais diversa traz consigo uma complexidade maior para recursos humanos. Para lidar com isso, as empresas progressistas estão fazendo, ou precisam fazer, quatro coisas muito importantes.

Primeiro: definir Diversidade como uma vantagem competitiva que pode ser conquistada a partir da criatividade coletiva. Tanto as diferenças quanto as semelhanças baseadas em raça, sexo, etnia, religião, orientação sexual, estilo de comunicação, geografia, educação, estado civil, estilos de pensamento, função de trabalho, habilidades físicas e demais características podem gerar frutos positivos se bem administradas.

Segundo:
redefinir processos de negócio e de Recursos Humanos. Remuneração, Benefícios e Gestão de Desempenho são ferramentas pensadas para um público que já não representa a maioria na sociedade nem nas empresas.

Terceiro: mover-se além da armadilha que é enxergar a Diversidade como uma questão única de tolerância e sensibilidade. Ainda que positivos, esses conceitos não são realmente fortes ou suficientes para enfrentar as transformações ocorridas. O crescimento da diversidade no país e a globalização significam que para sobreviver e se desenvolver, vamos todos ter que nos tornar mais competentes por meio e convivendo com as diversas culturas. Somente assim, as empresas conseguirão ter um time de talentos altamente diverso e poderá criar alguma coisa “maior que a soma das partes”.

O fracasso de muitos negócios já debilitados são causados, freqüentemente, por profissionais que não necessariamente dividem a mesma visão de mundo sobre o melhor caminho a ser seguido para certas práticas básicas do universo corporativo, entre elas: como estabelecer confiança, negociar, solucionar problemas e comunicar-se. Aqui também encontra-se o principal desafio individual frente à Diversidade. Sem pedir licença, ela avança a passos largos, trazendo a cada um a oportunidade de crescer como indivíduo e como profissional, ampliando seu campo de visão, assimilando culturas diferentes, desenvolvendo suas competências para liderança, e, principalmente, permitindo a entrada em universos antes não disponíveis para quem não correspondia ao padrão.

E, finalmente, considerar seriamente a criação da função do Chief Diversity Officer (CDO), a exemplo de um número crescente de empresas americanas e européias. Alguém que tenha por principal responsabilidade preparar as estratégias da corporação para atender às várias preocupações que a Diversidade nos leva a enfrentar.
Andrés Tapia é o principal executivo para Diversidade na Hewitt Associates, uma empresa global de outsourcing e consultoria de recursos humanos.

quinta-feira, 5 de agosto de 2010

Talento para gerir talento

Saber o que é talento, como identificá-lo e em que posição colocá-lo na empresa são ações que, malfeitas, atravancam o aprimoramento de uma boa gestão desses profissionais. Mas empresas ainda não se deram conta disso. mas outras, dão o exemplo
Revista Melhor - Carolina Sanchez Miranda e Gabriel Jareta
O cenário de crise econômica levou as empresas a se preocuparem mais com a adoção de modelos que as auxiliem na efetiva gestão do capital humano. É o que demonstra pesquisa realizada recentemente pela Mercer junto a 438 empresas. Uma boa parte das companhias
ouvidas possui (39%) ou está desenvolvendo (37%) um modelo sistemático de gestão de seus talentos. O objetivo da consultoria ao realizar a pesquisa foi apresentar um panorama sobre a gestão de talentos, principalmente na América Latina - a maior parte das participantes (49%) atua no Brasil e na região (47%).

A efetiva gestão de talentos, no entanto, é algo que vai bem além de ter iniciativas nesse sentido. "Toda empresa minimamente organizada possui uma forma de lidar com seus talentos. Entretanto, quando falamos de gerenciá-los, estamos tratando de uma administração criteriosa e reflexiva, visando a melhor aplicação de um conjunto de habilidades estratégicas e do potencial de seus profissionais", diz Willian Bull, consultor da Mercer. "Encarada dessa forma, ainda há muito a se fazer para aprimorar a gestão de talentos", complementa.

De acordo com ele, uma confusão muito comum que as empresas fazem quando se trata desse assunto é tomar uma única variável para definir talento, ou seja, como sinônimo de competência, desempenho ou potencial. Na visão do especialista, para identificar os
talentos no ambiente organizacional é preciso um olhar mais amplo, considerando a complexidade da companhia e a capacidade das pessoas para lidar com essa complexidade.
Mas, na prática, nossa cultura privilegia a análise de gaps quando o assunto é encontrar talentos. "Aponta mais o que falta a um determinado profissional - comparando-o a um perfil ideal - do que realça o que ele possui de melhor", comenta Bull. Segundo ele, a primeira pergunta a ser feita na análise do profissional deveria ser sobre onde seria possível aproveitar melhor o talento daquele indivíduo, onde ele poderia aplicar melhor suas qualificações e potencial e em que nível de complexidade organizacional ele realmente poderia agregar valor.

Dessa forma, o consultor afirma que, em vez se ter um olhar elitista sobre o que seja talento, é preciso indagar: talento para quê? "A grande maioria das organizações não consegue definir o que seja o talento de forma clara e compartilhada com a liderança sênior", lembra. 

Portanto, uma boa gestão de talentos seria decorrente de uma cultura que valoriza o profissionalismo na identificação de talentos, que possua um sistema de administração de informações compartilhado com a liderança e que gere efetivas oportunidades de desenvolvimento e aplicação dessas capacidades.

Transformar potencial em resultados

De acordo com o levantamento, a principal finalidade da gestão de talentos para a maior parte das empresas (41%) é a de transformar o potencial dos profissionais em resultados. Por isso, a preocupação com o assunto pode aparecer quando a empresa pretende ampliar o seu crescimento.

Esse foi o caso das Lojas Renner. Para consolidar um grande projeto de expansão, iniciado nos anos 1990, a rede apostou suas fichas em profissionais da casa para gerenciar as novas unidades que iam sendo inauguradas no país - no início, para regiões vizinhas ao estado-sede, o Rio Grande do Sul, e, nos últimos anos, para as principais cidades do Norte e Nordeste. Hoje, a empresa já tem mais de 10 mil funcionários em cerca de 120 pontos no Brasil e continua a apostar em treinamento intenso e nos seus talentos considerados "imperdíveis".

O foco das empresas no desenvolvimento de profissionais não está apenas em cargo de liderança ou para o exercício desse tipo de função. A pesquisa indica que não há um direcionamento de ações exclusivamente por nível hierárquico, embora a atenção principal seja para os diferentes níveis de liderança (44%). Boa parte das participantes da pesquisa (29%) indicou dedicar esforços também ao desenvolvimento de profissionais considerados de alto potencial. As iniciativas tomadas como incentivo aos talentos são tipicamente de remuneração, planos de desenvolvimento individual, de carreira e de sucessão.

O objetivo inicial de um sistema de gestão de talentos costuma ser a administração do risco em relação a algumas posições para que a organização possua backups. Essa preocupação, entretanto, não se restringe ao preenchimento de posições-chave, se amplia com ações de desenvolvimento de um banco de talentos, visando gerenciar melhor as oportunidades de carreira e sucessão.

Como se identifica o talento

Existe uma prática de avaliação relativamente generalizada (60%), que utiliza uma mescla de critérios, com ênfase para a observação de desempenho, das competências e da capacidade potencial. Olhando isoladamente para os fatores de avaliação, percebe-se uma predileção pela combinação de competências e desempenho (29%) e pela avaliação da capacidade potencial (27%).

Na implantação do programa de gestão de talentos da Klabin, por exemplo, o foco foram as competências para a liderança. De acordo com a gerente de desenvolvimento organizacional de RH da companhia, Rosa Maria Tolezano Pires, o Programa Klabin de Desenvolvimento (PKD), estruturado em parceria com a Fundação Dom Cabral e o Instituto Pieron e iniciado há cerca de cinco anos, propôs a elaboração e implantação de um Modelo de Competências de Liderança Klabin, que envolveu em torno de 300 gestores, entre diretores, gerentes e coordenadores.

"A finalidade principal foi preparar todos os gestores para atuarem de forma coesa e alinhada com os objetivos empresariais, na busca da excelência na gestão, satisfação dos clientes e crescimento sustentado", afirma ela.

Para ser colocado em prática, o PKD foi estruturado em três fases. A primeira ocorreu entre 2004 e 2005, justamente com o objetivo principal de nortear os planos de preparação e desenvolvimento dos gestores por meio de um modelo de competências. A segunda etapa, entre 2005 e 2006, teve como foco a implantação de um Programa Básico de Desenvolvimento das Competências, para promover o alinhamento e estabelecer uma linguagem comum entre os gestores sobre as competências identificadas na primeira fase.

Ainda em 2006, a terceira fase consistiu na construção do Centro de Acompanhamento da Performance dos Executivos (Cape), um sistema integrado de gestão da performance e a contínua renovação das práticas de liderança da empresa. Para isso, esse centro parte de instrumentos como análise de desempenho e potencial, identificação de talentos e potenciais sucessores.

Segundo Rosa Maria, o processo foi consolidado em 2009, por meio da implantação de comitês que fazem o cruzamento minucioso das informações armazenadas no Cape. "O resultado dessas análises possibilita que a equipe de RH, em parceria com os diretores e gerentes, identifiquem os diferentes níveis de potencialidades dos gestores e recomendem os programas necessários ao desenvolvimento individual e do grupo, bem como as possibilidades de movimentações", explica. Ainda de acordo com a gerente, a identificação e movimentação de talentos dentro da empresa são divulgadas pelos meios de comunicação internos. 

A questão da transparência na gestão de talentos é um ponto interessante do resultado da pesquisa realizada pela Mercer. Boa parte das empresas ouvidas (40%) declarou ter seu processo de identificação de talentos e acesso a resultados transparente e participativo. Na visão da consultoria, esse resultado parece possuir correlação com o fato de 36% das companhias possuírem atividades contínuas de análise de seu programa de gestão de talentos, de maneira alinhada com outros processos de RH. Entretanto, mais de um terço das respostas (33%) indicou que há organizações nas quais as informações são confidenciais e restritas a alguns executivos.

Gestão alinhada com a estratégia de RH

Grande parte das companhias que participaram do levantamento (88%) demonstrou que de alguma forma se preocupa com a análise do potencial de seus profissionais. Mas o objetivo dessa análise dilui-se em ações de diferentes naturezas. Serve para atender desde a seleção até o desenvolvimento. Embora a utilização da avaliação do potencial dos profissionais em processos seletivos seja baixa, quando aplicada, ocorre para os níveis de gerência (66%) e direção (60%).

Atualmente, a rede Lojas Renner procura identificar e treinar seus talentos desde seu ingresso na empresa, nos primeiros passos do processo de seleção de trainees, já com o objetivo de tornar as novas gerações preparadas para dirigir a companhia. Clarice Martins Costa, diretora de RH da empresa, conta que a identificação de colaboradores com potencial existe de forma organizada desde 2001, com o modelo de gestão por competências, mas passou a ganhar importância e ter uma metodologia de gestão de talentos propriamente dita a partir de 2007.

Segundo ela, a análise dos colaboradores se dá anualmente em dois eixos: competências e resultados. Aqueles que ocupam o quadrante que reúne alta competência e altos resultados são considerados os "imperdíveis", que passam por um plano de desenvolvimento especializado. "Esses 'imperdíveis' passam por novos desafios, job rotation, discutem seu desenvolvimento com profissionais de RH e recebem um bônus de retenção de talentos", afirma. Os potenciais também são agrupados de acordo com a aposta futura: para ocupar cargos mais altos, de gerência ou diretoria, num prazo de cinco ou dez anos.

Assim como na Renner, de maneira geral, a análise do potencial acontece anualmente. De acordo com a avaliação da Mercer, essa prática pode sugerir que as empresas estejam utilizando o desempenho como fundamento dessa avaliação. Sugere ainda que as conclusões desse processo não estejam diretamente associadas ao planejamento de longo prazo, que exista alta variabilidade nos resultados e mudanças no banco de talentos de um ano para
outro.

Assim, a ideia de sucessão parece estar desvinculada de ações para o longo prazo. Provavelmente isso acontece por não se utilizar explicitamente um conceito de potencial e seu desdobramento, bem como pela falta de algum modelo suficientemente validado para sustentar ações e decisões desta natureza.

Embora a análise de potencial seja citada como forma de avaliação de talentos, ao que tudo indica, na maioria dos casos, a metodologia utilizada não guarda relação direta com o objeto de análise. Ou seja, parece existir alguma confusão conceitual que conduz à análise do potencial por meio da observação de traços, tipos psicológicos, comportamentos, preferências, competências, desempenho, todos associados aleatoriamente a "potencial".

Tendo isso em vista, a Mercer concluiu que boa parte dos processos de avaliação de potencial é definida internamente às organizações e não se baseia em produções científicas ou estudos de validade. Ao contrário, se fosse baseada em algum modelo que permitisse orientar o crescimento do potencial no tempo, a análise seria mais efetiva para possibilitar o alinhamento das demandas de negócios com as estratégias de recursos humanos.

Banco de talentos e sucessores

Os indicadores de sucesso dos programas de sucessão focam principalmente a quantidade de pessoas identificadas (42%), seguida dos resultados obtidos pelo novo ocupante na posição assumida (24%). Na visão da Mercer, a valorização do número de candidatos à sucessão pode indicar a tendência das empresas de dedicarem-se à formação de um banco de talentos para terem opções de sucessores.

Na Siemens, toda sucessão é mapeada e o investimento para o futuro está na aposta nos top talents. "É muito raro buscarmos um profissional no mercado para ocupar cargos-chave. Quando isso acontece, já estava no planejamento", afirma a diretora de RH, Sylmara Requena. Atualmente, segundo ela, em torno de 90% das sucessões são supridas por profissionais identificados pelo mapeamento da empresa.

Há muitos anos, a gestão de talentos funcionava na Siemens de uma maneira mais convencional: ou os potenciais eram identificados dentro do programa de trainee ou no chamado Programa de Desenvolvimento de Talentos (PDT). Se esses dois meios conseguiam trazer e desenvolver bons profissionais, alguns deles, identificados como de alto potencial, não dispunham de um programa específico, capaz de orientá-los de acordo com as necessidades da organização.

O investimento nesses futuros gerentes e diretores de alto potencial começou a aparecer de forma mais expressiva há cerca de cinco anos, com a implantação de uma ferramenta em escala mundial para identificar os chamados top talents, isto é, aqueles colaboradores com potencial para subir até dois níveis hierárquicos em cinco ou seis anos. Com isso, foi possível estabelecer um plano de desenvolvimento anual, com etapas a serem cumpridas
e avaliação da performance. "Essas ações incluem desde um job internacional até experiência em outras áreas, como a gerência de uma fábrica menor, um reforço acadêmico ou mesmo a experiência de lidar de perto com clientes", explica Sylmara. Segundo ela, o objetivo sempre é formar e conduzir esses talentos dentro do planejamento estratégico. A área de RH também fica atenta para manter a remuneração acima do mercado.

O programa é flexível: muitas vezes, um talento pode se desligar do programa - uma aposta "errada" - ou mesmo não aceitar fazer parte. "Geralmente, os profissionais ficam muito lisonjeados, mas há casos em que eles não querem a exposição e o peso de ser um top talent", conta Sylmara. Um top pode surgir em qualquer área e nível hierárquico. A transferência entre países é comum, já que a ferramenta é mundial.

No Brasil, a Siemens conta com onze unidades fabris, seis centros de pesquisa e desenvolvimento e cerca de 9 mil colaboradores. Atualmente, 33 profissionais brasileiros estão entre os top talents (dentro de um universo possível de cerca de 600 pessoas de níveis mais altos) e a previsão é que em 2010 esse número passe para 46. "São profissionais que precisam ter a mobilidade de viver em outros países, devem ter um nível de perseverança muito alto e passam a ser acompanhados diretamente pelo CEO. Para nós, é
importante ver quão concreto pode ser nosso processo e a aposta que fizemos", conclui a diretora de RH.

Em relação às oportunidades de desenvolvimento de carreira, a maioria das empresas que participaram do estudo da Mercer (60%) parece possuir flexibilidade suficiente para permitir amplas movimentações: dentro da mesma área e/ou eixo funcional (18%), entre áreas e eixos funcionais (19%) e entre negócios e/ou regiões geográficas (13%).

Segundo Clarice Martins Costa, diretora de RH das Lojas Renner, os cargos de gerentes regionais e de produtos hoje são todos ocupados por oriundos dos processos de treinamento e gestão de talentos. "Eles têm a prática de valores da organização, conhecem a cultura muito mais do que alguém que viesse de fora", aponta.

Um exemplo dessa prática é a história profissional de Eduardo Vargas, 38 anos. Há 12 anos nas Lojas Renner, o gerente-geral é hoje responsável pelas operações em cerca de 65% do mapa da empresa no país. Na empresa, onde entrou pelo programa de trainees, já trabalhou em diversos estados e foi um dos primeiros a assumir lojas no Nordeste.

Para ele, a gestão de competências e, posteriormente, de talentos da empresa contribui principalmente para que o jovem profissional saiba que caminhos seguir dentro da organização - no caso dele, as orientações no princípio de sua trajetória fizeram com que ele optasse pela carreira no setor de lojas. "Era uma área desconhecida para mim", lembra. Atualmente, é Vargas que, como líder, está atento para a formação de sucessores. "A empresa sempre dá muitas oportunidades, deixa as portas abertas, mas a atitude tem de partir do profissional", aconselha Vargas.

O segredo para atrair e reter talentos

A tendência de as empresas voltarem seus esforços para a gestão de talentos continua, mesmo depois da crise econômica, segundo Willian Bull, consultor da Mercer. "As crises podem alterar um pouco o equilíbrio entre oferta e demanda por talentos, porém o problema no Brasil é estrutural e de falta de formação contínua em setores que demandarão muito mais gente qualificada, daqui por diante e durante um bom período de crescimento da economia", afirma. 

Portanto, segundo ele, possuir um sistema de gestão de talentos eficaz, que proporcione informações para a tomada de decisão sobre desenvolvimento, alternativas de carreira, mobilidade, sucessão e remuneração continuará na pauta dos CEOs e RHs. Mas como fazer isso de maneira eficaz?

Bull acredita que há uma fórmula para a atração e retenção de talentos. "Entretanto, podemos afirmar que é mais difícil perder um talento quando ele responde ao desafio do ambiente, em um nível que é condizente com suas capacitações, pois ele estará genuinamente comprometido, focado e aplicando o que tem de melhor para solucionar os problemas que lhe são apresentados", diz. "É claro que essa afirmação pressupõe também
o consequente reconhecimento profissional em termos de remuneração total", complementa.

Para concluir, ele lembra que a atração de talentos deve ser discutida à luz da mudança demográfica que está em curso. "Ou seja, para além das boas condições e ambiente de trabalho, precisamos compreender o que pensa e o que valorizam os profissionais das distintas gerações", finaliza.

Olhar mais aguçado
Consultor mostra o que merece maior reflexão na hora de pensar em talentos
Para o consultor da Mercer Willian Bull, identificar os talentos no ambiente organizacional requer um olhar sobre a organização, sua complexidade e
sobre as pessoas, sobre suas capacidades para lidar com a complexidade
organizacional:
1. Refletir sobre os imperativos do negócio, pois isso dá a dimensão dos resultados que a organização necessita produzir. Dentre outras coisas:
a. que forças na indústria, na economia e no mercado estão produzindo desafios ou oportunidades para você?
b. o que está mudando no cenário ambiental e competitivo que trará grandes implicações para seu direcionamento futuro?
c. qual é sua estratégia para superar esses desafios ou aproveitar as oportunidades?
d. quais são algumas oportunidades fundamentais - em que áreas deve melhorar para evoluir no futuro?
2. Preparar uma estrutura organizacional capaz de responder ao ambiente externo, com muita clareza sobre como esses níveis agregam valor para a estratégia
empresarial.
a. que níveis devem assegurar o presente e que tipo de resultado devem produzir?
b. idem, em relação ao futuro?
c. os níveis de delegação e de alçada são coerentes?
3. Definir os requisitos de liderança, perfis de sucesso e quais são as posições críticas da estrutura organizacional.
a. o que a liderança deve realizar para responder aos desafios empresariais de forma bem sucedida, colocando as prioridades estratégicas em prática?
b. quais as principais capacidades de liderança e dos profissionais, em todos os níveis, para alcançar sucesso no presente e no futuro?
c. quais são os princípios que deverão norterar os comportamentos da força de trabalho?