Quatro dicas de Gary Hamel para competir pelo futuro

Depois de fazer uma excepcional leitura do atual competitivo, Gary Hamel sugere os quatro comportamentos fundamentais das empresas do futuro. Veja como um dos maiores pensadores da administração espera que você se prepare!

No texto anterior vimos os obstáculos que as empresas enfrentarão no cenário competitivo nos próximos dez anos, segundo as palavras de Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010. Conheceremos agora suas dicas para que as companhias possam fazer frente a tais desafios - ou oportunidades?

1. SEJA OUSADO, TENHA AMBIÇÕES ELEVADAS

Se você não mirar alto, não vai acertar alto. Levantar a barra significa estabelecer objetivos arrojados que lhe puxem sempre para cima, mantendo ambições elevadas. Sem descambar para a megalomania, é preciso lembrar que grandes objetivos nem sempre resultam em grandes avanços, mas pequenos objetivos nunca resultam.

A GE, por exemplo, ainda no tempo de Thomas Edison, focando na sua eficácia, articulou o primeiro departamento de Pesquisa & Desenvolvimento em escala industrial, estabelecendo diretrizes que seriam padrão no mundo corporativo por muito tempo - e responsáveis por diversas inovações que permanecem em nossas casas até hoje.

Resultados excepcionais, no entanto, não são atingindos percorrendo os mesmos caminhos de sempre. Daí o próximo item.

2. QUESTIONE OS DOGMAS

Desde o texto anterior Hamel já dizia que as condições nas quais as empresas competem mudam em ritmo acelerado. É preciso, então, reinventar-se repetidae rapidamente. Inovar, buscar novas formas de alcançar objetivos - aliás, objetivos mais ambiciosos, certo? Deve-se, assim, romper com o passado e abraçar o futuro, por mais estranho que ele possa parecer.

A Gore1, por exemplo, aboliu as estruturas hierárquicas dentro da companhia, ficando apenas com alguns líderes e a figura do CEO. Segundo sua filosofia, não adianta apontar um líder que as pessoas não aceitem seguir. E isso acontece, de fato, porque lá ninguém é obrigado a seguir uma ordem. Mas como os líderes são escohidos, então? Ora, se alguém convoca uma reunião - à qual ninguém é obrigado a ir - e ela tem quórum, então essa pessoa provavelmente tem potencial para liderar.

3. ENCONTRE AS FRONTEIRAS

Como começa a maioria das pesquisas de mercado que uma empresa faz quando quer lançar um produto, ou mudar um que já tenha. Antes que você responda, repito a advertência de Hamel: não faça benchmark! Nunca vi ninguém começar um estudo de concorrentes dizendo: 'vamos ver o que eles fazem para fazer exatamente o oposto".

Seus concorrentes dificilmente lhe apontarão uma direção - especialmente se você está preparando o lançamento de algo inédito, num mercado inexistente. Só quem pode fazer isso são os seus clientes.

São os "clientes", aliás, que constroem toda a hierarquia da Web. As interações dos usuários é que determinam o que é melhor ou pior, o que sobe e o que desce. Outros mercados também funcionam assim e as empresas precisam começar a entender esta linguagem.

Na HCL2, por exemplo, todos os funcionários avaliam seus gestores, os gestores dos seus gestores e assim por diante. E todos os gestores são responsáveis pela satisfação de seus subordinados. Qualquer descontentamento é veiculado num canal de comunicação público e deve ser resolvido em até 24 horas - ou será escalado. Nenhum cargo representa, portanto, imunidade na busca pela integração perfeita entre os colaboradores. Só uma empresa que conhece seus limites e suas fronteiras pode se dar ao luxo de ignorá-los.

4. EXPERIMENTE

Quando tentamos fazer coisas novas - ou antigas, mas de uma maneira diferente -, nós saímos da nossa zona de conforto e passamos a navegar por águas desconhecidas. Esta mudança dispara os sistemas de medo do cérebro, que podem impedir a pessoa de agir.

Em O Iconoclasta, o neurologista americano Gregory Berns explica que as pessoas que fazem o que os outros diziam que não poderia ser feito - os iconoclastas - sabem lidar melhor com seus medos e, por isso, não têm medo de experimentar. Ou às vezes não têm escolha mesmo.

A DuPont foi a pioneira em se departamentalizar, ou seja, dividir suas operações em várias unidades de negócio - e foi seguida depois pela GE - focando na eficácia de cada business unit.

A Best Buy - gigante americana no varejo de eletrônicos - aposta na sabedoria coletiva de seus funcionários para elaborar suas previsões de venda. O inovador processo, descrito por James Surowiecki em A sabedoria das multidões, conseguiu levar a taxa de acerto do forecast de 93% para 99,9%!

Recentemente a tradicional IBM também deixou alguns dogmas do passado para trás e, num movimento inédito, submeteu seu planejamento estratégico à avaliação pública. Sua ousada iniciativa rendeu nada menos do que 300.000 comentários, naquilo que se convencionou chamar de crowd strategy.

Já no Google, inovador por natureza, não existe mais a gerência média: cada gerente sênior tem até 60 reportes diretos (eles dizem que num grupo com mais do que isso, as pessoas perdem a sua identidade).

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Mais do que uma característica marcante da cultura corporativa, a inovação passa a ser uma necessidade competitiva. Pois quando você encontra problemas sem precedentes, você precisa de soluções sem precedentes. E são estas inovações que haverão de reinventar a Tecnologia da Administração na próxima década. Uma década que deixará para trás palavras como valor, qualidade, crescimento, liderança, diferenciação, excelência e, possivelmente, adotará prazer, beleza, verdade, honra, sabedoria, justiça. Pois não há como inspirar pessoas se você se baseia em princípios pobres.

E deixo agora para o fim a pergunta que Gary Hamel fez logo no início de sua palestra: se você fosse um CEO iniciante e precisasse criar a sua empresa do zero, como ela seria? O que seria diferente do lugar onde você trabalha hoje?

Use o tempo a seu favor e fuja do estresse

Getty Images

Um bom começo é identificar o que atrapalha a rotina

ROSANA FERREIRA
Editora-assistente do UOL Estilo Comportamento 

 

Gerenciamento de tempo é um assunto em moda, afinal organizar e ter o controle da agenda é um sonho nos estressantes dias de hoje. E o ambiente corporativo é um terreno fértil para o estresse florescer e trazer com ele problemas profissionais, pessoais e de saúde. Segundo informações da American Psychological Association (organização que representa a psicologia nos Estados Unidos da América e no Canadá), mais de 25% das pessoas afirmam que o trabalho é a principal causa de estresse na vida. A boa notícia é que você pode virar o jogo, basta aprender a identificar o problema para depois solucioná-lo.

A gestão do tempo pessoal, entretanto, não tem uma receita pronta, mas caminhos que levam a uma melhor administração das atividades ao longo do dia. Um bom começo, segundo o especialista em administração de tempo e produtividade Christian Barbosa, autor dos livros “Tríade do Tempo” e “Você, Dona do Seu Tempo”, entre outros, é descobrir quais os métodos que atrapalham a gestão.

Você sabe usar a tecnologia?
 

Ela foi feita para facilitar a vida, porém quem não sabe usá-la pode experimentar o efeito contrário. Para o especialista, a avalanche de tecnologia na vida das pessoas pode, muitas vezes, tirar a atenção do foco. “O melhor é estipular um horário para checar e-mails e as redes sociais, como Twitter, Facebook e Orkut. Tire sinais de alerta quando chega uma mensagem, para não dispersar”, recomenda Barbosa.

 

Você planeja o dia?
 

Isso não é suficiente, pois já é tarde demais: as tarefas do dia são a prioridade. Segundo Barbosa, o planejamento deve ser feito com antecedência. “Isso significa que você deve pensar nas suas atividades, no mínimo, dos próximos três dias. Caso contrário, será difícil reduzir as urgências previsíveis.”

 

Você anota o que precisar fazer no dia?

Não? Então é muito provável que urgências e esquecimentos façam parte da sua rotina. “Isso porque é muito mais fácil e produtivo planejar algo que se consiga visualizar claramente e assim desenhar sua estratégia de execução”, diz Barbosa. Isso mesmo, precisa ser real: compre um caderno, uma agenda ou use um software específico para anotar suas demandas. Não dependa somente da memória.

 

Você usa calendário para anotar tarefas diárias?
 

Se respondeu sim, repense seus conceitos. De acordo com Barbosa, o calendário impõe horários inflexíveis, sem espontaneidade. “Seu dia possui tarefas para serem executadas, mas não um horário pré-determinado com hora de início e término”, diz o especialista. Portanto, o melhor a fazer é agendar tarefas ao longo do dia, com a possibilidade de realocá-las de acordo com o andamento das atividades. Uma boa opção é gerenciar por de prioridade.

 

Você começa a segunda-feira com o pé esquerdo?
 

Isso pode significar que a semana inteira está comprometida. “Se você perder o controle das atividades no primeiro dia e não recuperar na terça, dificilmente conseguirá manter o planejamento”, avisa o especialista em gestão de tempo. Além disso, pode bater aquele sentimento de improdutividade por não ser capaz de finalizar tudo que desejava.

Vaga para presidente do Brasil (3)

Revista Época Negócios

De acordo com uma série proposta aqui neste blog (leia texto anterior), sugiro um exercício de reflexão sobre um processo de seleção para um dos mais importantes cargos do país: o de Presidente.

Nesta fase, nos debruçamos sobre os candidatos. Dentro de uma empresa, após a definição do perfil, fazemos uma busca de possíveis candidatos. Normalmente, são milhares de currículos recebidos. Há um trabalho de filtro grosso e fino, até chegar à fase de entrevistas.

Neste momento, parece que temos os principais candidatos da corrida presidencial definidos. Nesta fase, gostaria de destacar alguns pontos relevantes que se aplicam ao mundo político e corporativo:

1. É preciso ter uma opinião
O processo de escolha de um candidato dependerá efetivamente da sua visão (sua, meu caro leitor) de mundo. Quais são seus valores, o que é importante para você e como esses parâmetros se refletem na conduta de cada candidato? Sinto que há um predomínio do lugar comum, das grandes frases feitas, dos slogans que direcionam comportamentos e procuram reduzir o mundo a sistemas simples de certo e errado.

Não há fórmulas de sucesso, como tenho destacado tantas vezes em nossos textos. Muitas vezes, com medo de um julgamento externo, agimos como manada, na mesma direção adotada pela maioria. Na empresa, por medo de perder um cargo ou de seguir contra a corrente, calamos nossas opiniões. Isso não é bom. Precisamos mergulhar em nossas reflexões, investigar hipóteses, ler e estudar muito.

Formada uma convicção, devemos ser capazes de convencer nossos interlocutores de que aquele é um caminho a ser considerado. Em um post anterior (Argumentar com arte: mais razão e emoção), falamos da importância de defender nossos pontos de vista, falando com pessoas em situações profissionais e pessoais.

Passo por tudo isso porque destaco que, neste caso, qualquer avaliação de candidato dependerá desta visão de mundo. Quando esses conceitos são bem sedimentados, a análise de qualquer situação fica muito clara e não será este blogueiro ou qualquer outro que irá influenciar sua convicção (na empresa ou na vida pública).

2. Um perfil de gestor
Entre os líderes em pesquisas prévias para o pleito, podemos reconhecer dois perfis de candidatos mais gestores. Trata-se de uma situação que se repete no mundo corporativo também. Normalmente, depois de um presidente mais vendedor (normalmente personalidades reconhecidas publicamente, com grandes resultados em marketing e vendas), as organizações contrapõem executivos mais voltados para os temas internos, financeiros e administrativos (muitas vezes de pouca expressão e carisma, mas muito eficientes em operar a máquina).

Como um pêndulo, as empresas intercalam profissionais mais externamente agressivos e inovadores (que avançam sobre o mercado), com perfis mais voltados para a sistematização do processo, eficiência e resultado. Essa pode ser uma resposta para um país que clama por uma administração pública mais eficiente, sem dúvida. Por outro lado, um perfil mais gestor é uma alternativa importante para quem vai ter que substituir um perfil tão específico como o do atual presidente Lula.

3. Se é difícil decidir, use sua intuição
Num processo de seleção, as variáveis propostas nunca cobrem totalmente a realidade da prática profissional. Os candidato usam máscaras que ressaltam as virtudes e escondem os defeitos. A manifestação das vontades de parte a parte muitas vezes reflete o mundo das idéias, mas não encontram reflexo na prática. Em certos casos, o candidato que parecia muito bom, não se concretizou nos primeiros dias de trabalho. Uma grande decepção.

O departamento de Recursos Humanos sempre tem boas ferramentas que ajudam no processo de escolha, dando contornos quantitativos para uma decisão que é, muitas vezes, subjetiva. Nós sempre procuramos trabalhar com iguais (pessoas que pensam e decidem como nós), mas nem sempre isso compõe a equipe mais completa e melhor para se trabalhar. Ter como parâmetros seus valores e princípios é fundamental, mas eu também sempre uso minha intuição para a decisão final. Na maioria das vezes, foi a escolha mais bem sucedida.

4. O exercício profissional e político
Capacidade de relacionamento e de obtenção de resultados conduzindo pessoas é uma exigência no universo corporativo e político. Se essa condição parece não tão nobre nos palácios governamentais, saber fazer concessões e alianças é uma realidade viva dentro das empresas. Não basta ser tecnicamente competente, é preciso demonstrar capacidade de conquistar resultados fazendo a leitura mais adequada do ambiente em que os desafios se desenvolvem e mobilizando os atores da mudança.

Quando alguém escreve uma peça, ele deve cuidar de contar uma boa história para seu público. Mas não é apenas um caso de inspiração. Ele deve cuidar também do palco, da iluminação, do som, dos atores, do figurino e da direção. De todas essas escolhas dependerá o sucesso do espetáculo. Tudo deve ter uma coerência.

Reflita muito sobre a complexidade dessas decisões. Desejo que você faça excelentes escolhas na vida.

Vaga para presidente do Brasil (2)

Revista Época Negócios

Como falamos em texto anterior, está em curso um processo de seleção para um dos mais importantes cargos do país: o de Presidente.

O atual ocupante do cargo está com a bola toda. Segundo pesquisa CNI/Ibope divulgada nesta quarta-feira (17), a aprovação pessoal do presidente Lula se manteve estável em 83%. Este mês, 13% disseram desaprovar o governo Lula, e 4% não sabem ou não quiserem responder.

Em qualquer empresa, substituir um profissional com essa avaliação seria um desafio e tanto, já que as comparações seriam inevitáveis. Mas falaremos dos possíveis candidatos a esse cargo e suas características em um próximo post.
Vamos agora tentar tirar algumas lições avaliando a carreira política do atual Presidente do Brasil?

1. Dificilmente é possível pular etapas em uma carreira. Mesmo que seja uma carreira política. Lula filiou-se ao Sindicato dos Metalúrgicos em 1968. Era identificado com espírito de liderança e carisma, diferenciais que marcaram toda sua trajetória. Em 1969 foi eleito para a diretoria do sindicato dos metalúrgicos de São Bernardo do Campo (SP) como suplente e, em 1972, foi eleito como um dos diretores titulares. Foi eleito presidente do mesmo sindicato em 1975. Ganhou projeção nacional ao reivindicar reposição salarial em 1977;

2. Construa um caminho novo. A ideia de fundar um partido concretizou-se em 1980. Lula se juntou a sindicalistas, intelectuais, católicos e artistas para formar o Partido dos Trabalhadores (PT), uma nova referência de atuação partidária no Brasil;

3. Persistência em torno de um objetivo. O presidente Lula não teve sempre sucesso em eleições. Depois de ser eleito deputado federal em 1986 com a maior votação do país, amargou derrotas nas eleições presidenciais de 1989, 1994 e 1998. Se você perdeu um processo de seleção, outros virão e é preciso estar preparado para eles;

4. Saber se reinventar. As derrotas serviram de grande lição para o presidente Lula. A análise e o reconhecimento que a mesma fórmula daria no mesmo resultado levou o candidato a repensar posturas e bandeiras. Adotou um discurso moderado, prometendo a ortodoxia econômica, respeito aos contratos e reconhecimento da dívida externa do país, conquistando a confiança de parte da classe média e do empresariado. Em 27 de outubro de 2002, aos 57 anos de idade, com quase 53 milhões de votos, Lula é escolhido para o cargo que tanto almejava;

5. Aprender com o cargo. É inegável que o exercício do poder trouxe experiências amargas para o presidente. Ele precisou aprender a liturgia da função (também para poder romper com ela) e soube adequar suas características próprias e inequívocas em benefício do seu desempenho. Reconheceu as forças políticas (e a necessidade de compor com elas) e usou a seu favor todo carisma estabelecido com a população. O resultado foi a construção de um discurso único que o associa aos pontos positivos do desempenho da gestão pública e ainda o descola dos fatores negativos que envolvem a mesma gestão;

6. Sensibilidade como arma. O presidente é um intuitivo que tem profunda sensibilidade para lidar com os desafios que se impõem ao seu projeto de poder. Usa sua intuição ao extremo e sabe identificar uma oportunidade muito antes de seus pares. Com criatividade e de forma surpreendente para muitos, considerando os parâmetros de conduta e formação esperados antes para quem deveria exercer o cargo, estabeleceu um novo padrão de governo. Seu sucessor, seja quem for, não poder ignorar esse legado;

7. Não há uma única fórmula de sucesso. Temos uma péssima prática de idolatrar pessoas que têm sucesso profissional, transformando-as em mito. Ninguém é insubstituível. No mundo corporativo, muitas vezes já ficou demonstrado que o sucesso é um castelo de areia que leva um bom desempenho e a imagem de seu executor na primeira onda inesperada. Saber reconhecer a humanidade de quem está no cargo e as oportunidades de inovação é um caminho para ocupar o espaço de alguém com muito prestígio. Vamos ver como os candidatos ao cargo vão se sair para superar esse desafio;

8. Imagem é importante, mas não é tudo. Quando se é popular, discurso e atitude se confundem. O que você faz descreve quem você é. Importante cuidar da percepção que passa para as pessoas em seu ambiente de trabalho. Mas, acima de tudo, é a atitude que comprova os princípios que você proclama. Cuide de ser coerente.

Gostaria de conhecer sua opinião.

Vaga para presidente do Brasil: a importância do QI

Revista Época Negócios

 

Dentro da série sobre o processo de seleção para o cargo público de presidente do Brasil (tratamos vários aspectos desta situação em textos anteriores), vamos nos colocar no papel do selecionador.

A responsabilidade que recai sobre esta personagem é tamanha, porque dessa escolha depende o futuro do desenvolvimento de determinado trabalho. Acertar para a empresa e não ser injusto com o candidato é um exercício que desafia e atormenta profissionais de RH.

De forma pejorativa, muitas vezes as pessoas justificam a escolha de um determinado profissional pelo QI. Não se trata do Quociente de Inteligência, uma medida obtida por meio de testes desenvolvidos para avaliar as capacidades cognitivas (inteligência) de um sujeito.

Falamos do “Quem Indica”.

Muitos aliviam as frustações justificando a perda de um processo de seleção porque os concorrentes estavam armados com esse importante diferencial.

Na maioria das vezes, a leitura que se faz é de que aquele que é beneficiado pelo QI não teria as condições suficientes para ser escolhido se não fosse indicado por alguém importante na estrutura da organização. As empresas investem muito, e cada vez mais, em processos que permitam garantir a escolha de funcionários adequados as exigências de cada cargo.

Não é fácil, posso assegurar, acertar quando falamos desse tipo de escolha.

A indicação de um candidato aparece, muitas vezes, como um alívio para quem cuida do processo de seleção. Primeiro porque o profissional vem com a chancela de alguém de alto escalão. Depois, porque selecionador transfere parte da responsabilidade por eventuais erros na escolha para o ombro de quem o indicou.

Empresas sérias incluem os indicados em processos seletivos como qualquer outro pretendente ao cargo, não há crime nisso. Indicação não deve ser apadrinhamento. Os pontos fortes e fracos devem ser evidenciados e comparados com todos os participantes.

Mas esta é uma vantagem, sem dúvida, que pode fazer a diferença na hora do desempate. 

Conhecer um profissional no dia a dia é diferente do que conhecê-lo durante o curto espaço de tempo do processo de seleção. O requisitante da vaga, muitas vezes, tem a imagem clara do perfil que deseja para a vaga e teima em associá-lo à determinada pessoa.

Indicação também tem relação com manutenção. Pessoas indicadas podem representar uma proposta de continuismo ao modelo do ocupante anterior. Cabe à empresa decidir se esse é o perfil desejado não para o requisitante da vaga, mas para os desafios futuros da empresa.

Por fim, vale pensar na questão do QI como uma estratégia de relacionamento. Esse, sim, é um patrimônio importante. Sermos conhecidos é muito importante dentro de círculos de decisão da empresa. O chefe do seu chefe te conhece? Tem uma opinião formada sobre você. E o chefe do chefe do chefe? Pense nisso.

Aproveite também os contatos nas faculdades e entre amigos (e familiares de amigos). Participe de associações e grupos de trabalho. Mostre quem você é, porque esse conhecimento pode fazer a diferença num processo de seleção. Mas esteja certo, isso não é tudo.

Vaga nova - Instrutor de Treinamento

O Universo RH, em parceria com importante empresa do segmento de eletroeletrônicos, busca um instrutor de treinamento para atuar na cidade do Rio de Janeiro.

Perfil profissional:

Superior Completo em Administração, Psicologia, Pedagogia ou áreas afins
Experiência na área de treinamento, tendo ministrado treinamentos técnicos e comportamentais (técnicas de vendas, atendimento ao Cliente, motivação, etc) e/ou experiência na promoção de vendas;
Conhecimento em microinformática (domínio do pacote Office) e técnicas de treinamento e vendas.
Este profissional deverá possuir boa comunicação verbal e escrita, além de habilidade para demonstrações práticas dos produtos da linha branca.
Conhecimento no segmento de linha branca é desejável, e será considerado um diferencial.

Possuir carro próprio

Atividades a serem desenvolvidas:

Responsável por ministrar treinamentos técnicos e comportamentais de acordo com o material e plano de aula pré-estabelecido, de forma a garantir o aprendizado do público-alvo.
Aplicação e tabulação das avaliações (reação, pré e pós teste, conhecimento);
Fornecimento dos certificados aos treinandos;
Distribuição e controle de brindes;
Inserção de dados em sistema de treinamento (confirmação dos treinamentos realizados, quantidade de participantes, notas das avaliações etc)

Remuneração:

A empresa oferece contratação CLT, com salário de R$ 1.300,00 e os seguintes benefícios: AM + AO + VR + KM

Os profissionais interessados deverão enviar seu currículo atualizado até dia 30/08, somente para o e-mail vagas@rhuniverso.com.br, colocando no campo assunto ”Instrutor de Treinamento – RJ”.

CVs enviados para outros e-mails ou que estejam fora do perfil, infelizmente, não serão considerados neste processo seletivo.

Orientações para contratar gente boa e competente

A equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso do negócio

A contratação de funcionários merece atenção especial. Afinal, sua equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso de seu negócio. Por isso, antes de abrir as portas para um novo profissional, siga as orientações da professora de pós-graduação e gestão de pessoas da ESPM e diretora da F&M Consultores, Fátima Motta.

Defina o perfil — Para encontrar a pessoa certa, é preciso definir o perfil profissional desejado, com base nos valores, missão e visão da empresa. Além disso, o empreendedor deve traçar as competências para cada cargo, de acordo com as funções desempenhadas (precisa ser bom nos cálculos? No atendimento ao público?).

Recrutamento — Perfil e competências definidos, chegou a hora de recrutar. Uma boa estratégia é colocar anúncios em grupos da internet, jornais e universidades, com os pré-requisitos para a vaga.

Entrevista — Entre os currículos enviados, escolha os melhores candidatos (aqueles que preenchem os critérios definidos para o cargo). Se eles têm fotos, é bom tampá-las e decidir em função do conteúdo escrito para só então dar uma olhada no rosto da pessoa. Não se deixe levar pelas aparências, pois elas enganam. Faça uma rápida entrevista de triagem por telefone, cheque as informações dos currículos e agende a entrevista de seleção, a ser feita pessoalmente, com os candidatos que passarem por essa peneira.

Prepare-se para fazer a melhor escolha:
- Tenha um roteiro de perguntas que cubram as competências necessárias para a vaga.
- Para quebrar o gelo, fale primeiro e ofereça água ou café. Mas não fale muito sobre o cargo ou a empresa, para não dar todas as respostas à pessoa.
- Siga o roteiro, perguntando sobre a experiência passada do candidato, resultados alcançados e a relação deles com a situação do mercado na época.
- Tome notas durante a conversa, para decidir com base nas competências e não na simpatia.
- Ouça com atenção o que a pessoa fala, para evitar preconceitos e paradigmas.
- Mantenha contato visual e observe a linguagem corporal do entrevistado.
- Se for preciso, marque outra entrevista ou até um almoço, para os casos de vagas de gerência. Num almoço, mais informal, é possível avaliar melhor a postura do candidato e a forma como se dirige a terceiros, como um garçom.
- Para os cargos operacionais, é possível revelar o valor de salário e benefícios no final da entrevista. Para cargos mais altos, a negociação geralmente é feita em um próximo encontro.
- Se perceber que a pessoa não serve, termine a entrevista rapidamente, de maneira gentil. Se tiver interesse, diga que gostou e que tem mais algumas entrevistas agendadas, mas entrará em contato em breve.
- No final do processo, agradeça a todos os participantes pelo interesse, por e-mail ou telefone.

Como o mercado enxerga os profissionais mais maduros?

Aos 50: como o mercado enxerga os profissionais mais maduros?

 

SÃO PAULO – Amauri Mendes Pegoraro está nas estatísticas. Ele é um dos trabalhadores que têm 11 anos ou mais de estudo, mas pertence aos 57,4% que, mesmo nessa condição, estão desocupados, segundo o IBGE. Ele também está entre os 10,2% que estão procurando emprego há mais de um ano. E é parte dos números que mostram que, em junho, 7,9% dos brasileiros considerados ativos com 50 anos de idade ou mais estavam fora do mercado de trabalho.

Pegoraro é engenheiro químico, especializado em gestão empresarial, com 15 anos de experiência na área de suprimentos. Chegou a alcançar o nível de gerência. Mas a falta de recursos da última empresa onde trabalhou fez ele e cerca de 40% do quadro de funcionários serem cortados. Hoje, com 51 anos, Pegoraro acredita que o mercado não o quer mais devido à idade. “Antes, eu não acreditava nisso, mas eu fui eliminando vários fatores e só esse sobrou”, conta.

À primeira vista, o engenheiro contraria muitas estatísticas. Segundo o último balanço da Rais (Relação Anual de Informações Sociais), do Ministério do Trabalho e Emprego, a população com mais de 50 anos de idade está encontrando mais espaço no mercado de trabalho. Os dados mostram que o número de trabalhadores dessa faixa etária contratados no ano passado foi 7,49% maior que em 2008. Mais de 372 mil trabalhadores entraram no mercado formal em 2009, considerando a faixa que vai dos 50 aos 64 anos. Acima dessa idade, a expansão, diz o MTE, foi de 7,62%.

Embora pareça voz única, a realidade de muitos brasileiros com mais de 50 anos é semelhante à de Pegoraro. Para o presidente da Lens & Minarelli, consultoria de outplacement, José Augusto Minarelli, a dificuldade ou facilidade de manutenção ou recolocação no mercado dos profissionais mais experientes depende de muitos fatores. “Considerando executivos de alto nível, a idade é apenas um atributo do profissional. Não é um defeito nem mérito”, afirma. “Mas, em alguns lugares, a idade ajuda ou atrapalha”.

Contudo, Minarelli não acredita que profissionais qualificados fiquem de fora do mercado. “Os brilhantes, o mercado absorve. Mas não adianta você ser um ilustre desconhecido”, ressalta. Para ele, muitos, ao longo da carreira, esquecem de cultivar relacionamentos e mostrar-se ao mercado. Esse detalhe pode fazer diferença na hora de tentar uma recolocação.

Na avaliação do presidente da Curriculum, Marcelo Abrileri, estar dentro ou fora do mercado é uma questão de perfil e postura, independentemente da idade. “Existem muitos profissionais com mais de 50 anos que ainda têm disposição e conseguem unir a experiência com o vigor”, diz. “Mas nem todos têm esse perfil”. O especialista não descarta o fato de ainda existirem empresas que levam a idade em conta para preencher o quadro.

O sistema e discriminação

Pegoraro está desempregado há 13 meses. Durante esse período, encaminhou cerca de 200 currículos a empresas da sua área e tem cadastro em dez sites de empregos e de consultorias de Recursos Humanos. Foram apenas 15 retornos. “Eles olham o meu currículo, acham bom, mas fica nisso”, desabafa. Motivos para as negativas vão desde a extinção repentina da vaga ao rápido preenchimento da mesma. O engenheiro aceita propostas para ocupar níveis menores, ainda assim, não consegue prosseguir nos processos. “Acredito que é por causa da minha idade mesmo”.

O professor da Unicamp especializado em mercado de trabalho, Anselmo Santos, lembra que a discriminação dos profissionais com mais idade no mercado era bastante comum nas décadas de 1970 e 1980. “A resistência era maior porque o cenário do mercado brasileiro não estava bom, o desemprego estava em alta”, explica. “Hoje, com o crescimento da economia, o desemprego está bem menor e as pessoas estão vivendo mais e melhor. A situação está mais favorável”. O cenário, na sua avaliação, vai contra discriminação por idade.

Em tempos de crise, como a que ocorreu no ano passado, esse tipo de avaliação também é irrelevante. Ao menos é o que acredita o gerente de Atendimento da Catho Online, Lucio Tezotto. “No auge da crise, as empresas preferiram contratar profissionais mais maduros e com salários superiores”, afirma. “Houve demissão de funcionários jovens, que foram substituídos por profissionais mais experientes, ou seja, que já passaram por outras crises econômicas, com expertise em crises”. Para o especialista, as crises fazem as empresas despertarem. “Atualmente, é possível notar uma mudança no mercado, pois as empresas já estão enxergando a importância de ter profissionais mais experientes no seu quadro de funcionários”, acredita.

Ainda assim, Tezotto lembra que a realidade, em algumas empresas, ainda é de restrição. E a diferença salarial é um dos motivos. “O salário pago aos profissionais geralmente está vinculado ao seu tempo de experiência e, com isso, os profissionais mais maduros recebem mais em relação aos mais jovens”. E por que não pagar mais por alguém mais qualificado? Porque as empresas trabalham cada vez mais no sistema do melhores resultados, em pouco tempo, com menos recursos. “Essa é a lógica do mercado”, lembra Minarelli. “E quem não segui-la e não cumprir bem sua função vai para a segunda divisão”.

O especialista ainda explica que a contratação de profissionais experientes para níveis elevados também quebra outro braço desse complexo sistema. “É preciso lembrar que há uma necessidade de dar espaço para aqueles que entram na base da empresa”, diz. Abrileri lembra de outro fator: a capacidade de mudança. “A recolocação desses profissionais também é difícil porque, com essa idade, muitos estão menos dispostos a mudanças”, afirma.

E se mesmo com tudo certinho, ainda assim, o profissional não for contratado, é possível que ele esteja sendo discriminado devido à idade? Difícil responder. A advogada especialista em Direito Trabalhista do escritório Leite, Tosto e Barros Advogados, Luciana Arduin Fonseca, afirma que casos como esses são difíceis de se provar, mas tramitam aos montes na Justiça. Ela explica que a legislação não prevê qualquer tipo de punição para empresas que, supostamente, tenham discriminado um profissional por ter mais idade.

Contudo, as convenções coletivas de cada categoria preveem estabilidade para os que estão no mercado a cerca de 18 meses da aposentaria. “É uma forma de preservar o direito do trabalhador de se aposentar. Mas sanções não há”, afirma a advogada. Para os que conseguirem provar o preconceito, cabe indenização por danos morais. “Para ele ter o direito à indenização, é preciso uma prova cabal”, ressalta Luciana.

Hora de se recolocar

“A recolocação no mercado formal no mesmo nível que o profissional alcançou em determinada fase da sua carreira é muito difícil”, afirma Minarelli, da Lens & Minarelli. Contudo, isso não significa que seja impossível. Manter os currículos em sites especializados, procurar vagas que se encaixam com o seu perfil e manter o círculo de contatos em dia são fundamentais para quem quer se recolocar. “Além disso, é essencial que se mantenham atualizados, por meio de cursos, palestras e até mesmo participação em eventos e fóruns de discussão sobre a área em que atua”, reforça Tezotto, da Catho Online.

Para os que cansaram da pirâmide das organizações também não faltam opções. Para esses, os especialistas aconselham a enxergar as oportunidades que só os mais maduros conseguem vislumbrar. “Trabalhar de forma independente é uma delas”, diz o especialista. “Abra um negócio próprio”, completa Abrileri, da Curriculum

Trabalhar como prestador de serviços, por contrato ou projeto, é uma das alternativas mais viáveis que os profissionais mais experientes podem encontrar. “O que mais cresce hoje é esse mercado de prestação de serviços, mas para trabalhar de forma independente é preciso trocar o software mental e a forma de se trabalhar”, ressalta Minarelli. Para ele, aqueles que conseguem enxergar oportunidades se dão muito bem nesse segmento. “O mundo está cheio de oportunidades, mas para quem tem preparo. Há muita vida fora das organizações”, finaliza.

VIDEO: Como harmonizar pessoas e resultados nos negócios

Vale a pena dar prêmios aos funcionários?

Prêmios são fortes motivadores, mas devem ser acompanhados pelo reconhecimento do empregador e por chances reais de ascensão na carreira

por Ricardo F. Santos e Marisa Adán Gil- Revista PEGN

Há seis meses, quem entrasse no restaurante Outback do Shopping Center Norte, em São Paulo, daria de cara com uma foto de Jaqueline Mayumi Naito, emoldurada em um quadro e acompanhada pelos dizeres “destaque de melhor atendimento”. Toda vez que um cliente se dirigia à garçonete de 22 anos, fazia a mesma pergunta: “É você ali na foto?”. Quando ela confirmava, muitos deles assentiam com a cabeça e aproveitavam para elogiar o seu trabalho. “É muito bom contar com o reconhecimento dos clientes. Não trocaria isso por dinheiro nenhum”, diz Jaqueline, que trabalha no restaurante há 15 meses.

“Para motivar um funcionário, o reconhecimento do empregador é fundamental”, diz Célia Marcondes Ferraz, coordenadora do Núcleo de Gestão de Pessoas da ESPM. Segundo ela, esse reconhecimento pode ser um prêmio em dinheiro, uma parabenização em público ou um elogio em particular. Mas também é possível que venha na forma de uma política de promoções internas para os colaboradores que se destacam. “O funcionário quer se sentir em constante desenvolvimento. Por isso, é fundamental que a empresa proporcione a ele novos desafios profissionais”, diz Célia.

Outras ações tendem a funcionar como incentivos: flexibilidade nos horários, possibilidade de folgas ou ajuda em um curso de línguas, por exemplo. É importante detectar as necessidades dos funcionários e procurar atendê-las, na medida do possível. “Conceder uma folga ou flexibilizar o horário podem parecer ações menores, mas fazem toda a diferença no que diz respeito à satisfação do colaborador”, diz Célia.

O Universo RH procura...

Engenheiro de Sistemas

Para atuação simultânea nas cidades de Porto Alegre (base) e Rio de Janeiro, este profissional se reportará ao Gerente do departamento de Engenharia de Sistemas, atuando em uma equipe de engenheiros.

Perfil do profissional:

Formação em Engenharia Eletrônica

Mestrado em Engenharia de Sistemas ou afins

Experiência anterior no desenvolvimento de sistemas, algoritmos, assim como hardware e software.

Experiência em desenvolvimento de requerimentos e testagem de documentos.

Atuação anterior em empresas do ramo aeronáutico, ou FAB ou Exército é considerado um diferencial.

Inglês avançado ou fluente é imprescindível.

Disponibilidade de mudança e de viagens muito frequentes.

Aos profissionais interessados, pedimos enviar currículo no idioma inglês para vagas@rhuniverso.com.br, indicando no campo "Assunto" - Engenheiro de Sistemas

Saiba o que pesa na contratação nas empresas

Entusiasmo do candidato é o terceiro item de maior peso para contratação

SÃO PAULO – O entusiasmo para a vaga de emprego é o terceiro item de maior peso na avaliação de um candidato durante um processo de contratação.

De acordo com pesquisa realizada pela Catho Online, em uma escala de um a 17, onde um é mais importante e 17, menos importante, o item recebeu nota média de 6,2, ficando atrás apenas da experiência técnica anterior relacionada ao cargo (5,2) e da formação acadêmica (5,5), conforme é possível observar na tabela a seguir:

Importância dos fatores nos processos seletivos
Itens	Média
Experiência técnica anterior relacionada ao cargo	5,2
Formação acadêmica	5,5
Entusiasmo do candidato	6,2
Relacionar-se bem com os outros	6,5
Resultados alcançados anteriormente	6,9
Reputação das empresas em que trabalhou	7,5
Estabilidade empregatícia	8,3
Experiência anterior em supervisão de pessoas	8,4
Aparência pessoal	8,5
Resultados de testes de inteligência, competência, etc.	9,3
Nível salarial	9,3
Idade	9,8
Estabilidade familiar	10
Capacidade de usar a internet	10,3
Fluência em outro idioma	10,4
Experiência em empresas multinacionais	10,6
Número de promoções anteriores	10,9
Fonte: Catho Online

Avaliação

Segundo a consultora de RH (Recursos Humanos) da Catho Online, Daniella Correa, a avaliação do entusiasmo do candidato em relação à vaga oferecida geralmente é feita durante a etapa presencial do processo seletivo, por meio de dinâmicas e das atitudes do profissional, como o horário de chegada, postura em sala, desenvolvimento da entrevista, entre outros.

Além disso, explica ela, é possível identificar o entusiasmo do candidato antes mesmo do primeiro contato. “Seja pela elaboração do currículo cadastrado, pela maneira que atende o selecionador ao receber o contato e pelas perguntas que realiza sobre a oportunidade, até o tempo que leva para retornar alguma solicitação (teste online, por exemplo), é possível identificar o grau de interesse pela vaga”, diz Daniella.

Prepare-se

Diante disso, orienta a consultora, antes de ir à entrevista de emprego, o candidato deve se preparar, tomando as seguintes atitudes:

• Estude sobre a empresa e seus serviços e mostre que está bem informado sobre assuntos relacionados à empresa na qual quer trabalhar;

• Saiba como as pessoas da empresa se vestem e tente se vestir de acordo;

• No dia da entrevista, chegue no horário marcado ou um pouco antes, sabendo com quem vai falar;

• Durante a entrevista, desligue o celular e cuide da postura, evitando deitar ou ficar debruçado;

• Participe das atividades/dinâmicas em grupo e ouça o selecionador com atenção.

Como oferecer benefícios aos funcionários em função do desempenho?

Três empresários revelam por que a meritocracia é um bom negócio

Por Elisa Corrêa - PEGN

ELES FALAM SOBRE SUAS ESTRATÉGIAS	Felipe Calixto Netto, da mineira Sankhya, empresa de tecnologia que oferece soluções em gestão empresarial, com 320 funcionários e faturamento de R$ 16 milhões em 2009	Luiz Carlos Monteiro, da Epharma, empresa paulista de gerenciamento de benefícios farmacêuticos, com 144 funcionários e R$ 15 milhões de receita em 2009	Carlos Augusto Leite Netto, da paulista Matera, empresa de software que oferece soluções de tecnologia, com 147 funcionários e estimativa de faturamento de R$ 22 milhões em 2009
POR QUE ADOTEI A MERITOCRACIA?	Com o crescimento da Sankhya, percebemos que era cada vez mais neces- sário ter funcionários talentosos e moti- vados. Precisávamos desenvolver interna- mente o orgulho de pertencer à empresa. Para conseguir isso, nos últimos três anos passamos a adotar algumas ações para reconhecer os colaboradores pelo desempenho e, assim, pagar mais àqueles que se destacam, tanto pela quantidade quanto pela qualidade do serviço.	Queremos fazer da Epharma uma empresa horizontal, onde as informações fluam em todos os níveis e os colaboradores pensem o negócio junto com os sócios. Por isso, há dois anos iniciamos uma política de premiação baseada no desempenho individual. Em uma empresa prestadora de serviços como a nossa, o maior ativo são os colaboradores. Preenchemos a grande maioria das vagas com a promoção de funcionários da fábrica.	Para criar uma cultura de que ganha mais o funcionário que merece. Não adianta ser simpático, bajulador, se não ajudar a empresa a gerar resultados. Precisamos ter pessoas que se empenhem em fazer a empresa crescer. Se isso acontece, podemos dividir os lucros. Ao reconhecer quem faz mais e melhor queremos estimular a competição positiva e não predatória - e é preciso ficar atento a isso na hora de estabelecer as políticas de reconhecimento.
QUE PRÁTICAS FORAM IMPLEMENTADAS?	Adotamos um salário total composto de uma parte fixa e outra variável, calculada com a ajuda de índices que levam em conta a produtividade e também a qualidade do serviço. A parcela variável chega a representar entre 50% e 60% da remuneração total. Também premiamos os colaboradores que antecipam a entrega de projetos e oferecemos participação nos lucros. Nossa política é de reconhecer os funcionários pelos seus méritos, não importa quem sejam.	Criamos o Prêmio Mais, um bônus de até R$ 1 mil dado aos funcionários integrantes de projetos que trazem bons resultados à empresa. Também temos o Programa Atitude de Valor, que premia, com uma viagem para qualquer destino nacional, os autores das melhores ideias, aprovadas e implementadas, que ajudem algum setor da empresa. Ainda investimos na formação dos colaboradores: pagamos parte do curso de inglês para toda a equipe e MBA para os cargos executivos.	A participação nos resultados, paga semestralmente, tem como indicadores o lucro da empresa e o desempenho de cada funcionário. Levamos em conta as vendas, o cumprimento de metas, o número de bugs nos softwares. O dinheiro economizado com quem não atinge a nota máxima no desempenho vai para um fundo de investimento em treinamento. Outra medida foi a criação do sistema de contas abertas: todos sabem quanto faturamos e gastamos para que entendam, por exemplo, quanto custa um erro e como isso impacta a receita.
QUAIS OS RESULTADOS PARA A EMPRESA?	Ter pessoas empenhadas em fazer o melhor é sempre bom, para qualquer empresa. Em relação à política de transparência, percebemos que a equipe começou a entender o que é importante para a Matera e como ajudá-la a crescer. Claro que a meritocracia não é um mar de rosas, nem todos os funcionários aprovam. Existem aqueles que preferem cumprir o horário e ganhar sempre um salário fixo ao final do mês.	Se antes era difícil reter talentos, hoje é raro perdermos bons profissionais - a taxa de rotatividade é de apenas 3%. O faturamento também cresceu muito. Com a nova forma de calcular o salário, todos se preocupam em preencher as ordens de serviço, o que é fundamental para cobrarmos dos clientes.	Essas ações têm reflexo direto na produtividade e na motivação dos funcionários. Sentimos a satisfação direta nas conversas do dia a dia e isso se reflete nos números - estamos crescendo 25% ao ano desde 2006. Além disso, nossa equipe é formada por muitas pessoas que começaram no call center da empresa e hoje ocupam posições de chefia.

Os profissionais liberais saem da faculdade preparados para empreender?

As faculdades continuam formando profissionais operacionais, que entendem da técnica, mas não sabem como administrar o próprio negócio

Por André Acioli 

 

Globalização, concorrência de onde menos se espera, necessidade de encantar o cliente, velocidade de obsolescência da tecnologia, foco, relacionamento... nós, profissionais liberais que atuamos no mercado, somos engolidos por suas tendências, conceitos e preconceitos. Bem verdade, não se discute a necessidade de adequação do profissional dos dias de hoje às condições requeridas pelo mercado em que está inserido. 

As faculdades continuam formando profissionais operacionais. Eu explico. Excetuando-se uma ou outra carreira numa meia dúzia de instituições, os cursos de graduação disponibilizam ferramentas e conhecimentos para que o novo profissional saiba fazer, executar operacionalmente as tarefas e atividades inerentes ao exercício da carreira escolhida. Assim, advogados entendem da elaboração de petições, dentistas, do manuseio de boticões e brocas, médicos, da identificação de anormalidades no funcionamento orgânico, engenheiros civis, dos recursos e cálculos necessários para sustentação de um prédio – isso só para citar, de forma simplista, alguns exemplos de atividades e de profissionais.

Eis que o novo profissional se vê no mercado. E aí? O que vai fazer? Nem todos tiveram a sorte ou sabedoria de se preparar para esse momento; nem todos quiseram (ou puderam) ser estagiários; muitos preferiram investir na capacitação técnica que seus cursos ofereciam. Um bom número desses novos profissionais, com muito esforço e sacrifícios (nem sempre seus), conseguem capital para abrir o próprio negócio: o consultório, o escritório ou seja lá o que for. Logo na largada deparam-se com os primeiros percalços: como e o que fazer para abrir um espaço de trabalho? Contratam despachantes – categoria profissional que, pelo que sei, só existe aqui no Brasil – e, finalmente, têm seus contratos de locação, alvarás, autorizações, inspeções e tudo o mais necessário para funcionar. Precavidos, possivelmente orientados por um profissional mais experiente, pai ou amigo, reservaram algum recurso para esse momento. 

Telefone funcionando, computador e impressora a postos, mobiliário comprado em suaves prestações, aquela amiga do amigo, ‘gente fina’ e competente, até então desempregada, agora é secretária executiva. Sala pintada e finamente decorada pela mãe ou pela namorada, quando a primeira permite. Nome impresso, na laser do amigo, em cores, quando ainda há a alternativa da jato de tinta de casa. Para atrair compradores de seus serviços, um folheto tamanho 10×15, impresso em quatro cores e gramatura 75; lindo e barato. Um trabalho de primeira, feito pelo primo que tem habilidades incomuns num editor gráfico que o ‘contratante’ sequer sabe o nome.

A primeira semana é intensa; as visitas não param. Vem mãe, pai, tios, primos, vizinhos. Os amigos da faculdade também aparecem, esperando a reciprocidade da visita. Clientes? Não, clientes ainda não. E o tempo passa…

Creditando à má sorte a demora na captação, o novo profissional – agora já não tão novo -segue a árdua rotina de empreendedor. Alguns, menos perseverantes, pensam na alternativa de seguir carreira pública e enveredam nos caminhos de cursinhos preparatórios e provas. Outros, mais aguerridos, insistem no ideal de sucesso em carreira solo.

Isso me lembra a história de um amigo que, cansado da insistência da mulher em querer que lhe fosse comprado um carro, foi à concessionária e comprou um zero quilômetro para ela. A esposa ficou radiante com o presente, mas lembrou que não sabia dirigir.

Nossos cursos de graduação fazem mais ou menos isso com seus formandos. Semestre a semestre, dão-lhes partes dos respectivos carros novos para montar, mas não lhes mostram atalhos para aprender a dirigir. Isso, na maior parte das vezes, somente será aprendido em cursos de pós-graduação.

O novo profissional, cedo ou tarde, ‘fará o carro andar’. Serão necessárias muitas ‘barbeiragens’ até que dirija razoavelmente. Terá clientes. Conseguirá até reter alguns; provavelmente, após outras barbeiragens. Longe de qualquer hipocrisia, todos sabemos disso: você, eu e, claro, os gestores universitários.

Ao que parece, a ideia da continuidade presente nas grades curriculares dos cursos de graduação superpõe-se ao ideal de uma formação ideal e submete os ‘novos’ aos mesmos rituais pelos que passaram os ‘antigos’, como que numa sequência infinda de trotes em calouros sendo que, nesse caso, por omissão, são os mestres, os algozes.

Se o amigo leitor é um recém formado ou está no curso dessa peregrinação para o sucesso, permita-me duas dicas: procure em sua rede de relacionamentos (se não tem, comece agora mesmo a construir uma) algum contato que tenha sólidos conhecimentos em marketing. Por favor, não vá aqui, cair na armadilha do “barato que sai caro” e promover alguém inabilitado ao posto. Se não encontrar um bom profissional de marketing na sua rede, contrate. Nessas horas, contratar é uma boa opção, pois favores nunca dão certo!

Se você tem tempo e é daqueles abertos a novos conhecimentos, invista em você. Dispa-se de qualquer preconceito e procure entender melhor como o marketing pode ajudá-lo a chegar aonde você quer. Você pode optar pelos livros (há vários bons livros) ou por cursos de extensão; deixe os de maior duração para quem pretende atuar especificamente nessa área. 

Existem alguns (poucos, mas bons) cursos que atenderão às suas necessidades para alavancar o seu empreendimento. Sem dúvida, de todos os investimentos que você vier a fazer depois de formado, desenvolver o marketing profissional será o melhor. Não hesite, há diversos profissionais que se mostram iguais a você; oferecem serviços iguais aos seus; instalados em espaços similares ao que você ocupa e que buscam o mesmo cliente que você. Sair na frente, então, pode fazer toda a diferença. 

Acorde! 

* André Acioli é administrador, consultor de empresas, professor universitário e do Boteco do Conhecimento

Fonte: Revista PEGN